«Не называю людей “персоналом”, за хамство сразу увольняю». Как Ольга Гуцал управляет 600 сотрудниками со всего мира

Ольга Гуцал продает моторные масла в Украине почти 25 лет. Она владелица компании «Камион-Оил», основательница стартапа Autobooking.com, который помогает записаться на СТО онлайн в четырех странах мира, автор книги «Если прыгнули, то гребите».

В интервью MC.today Ольга рассказала о сложностях выхода на европейский рынок, про корпоративную культуру без контроля и как нанимает сотрудников, которые работают с ней по 15-20 лет.

Всегда нанимаю сотрудников среди местных. Перевозить украинцев в другие страны – ошибка

В нашей команде примерно 600 сотрудников. Из них около 70 в Украине, остальные разбросаны по разным частям мира. В основном, в других странах у нас работают иностранцы. Брать на работу украинцев и перевозить их в другие страны, к сожалению, не получилось. Это было одной из наших больших ошибок.

Мы это поняли 18 лет назад, когда открывали Liqui Moly в Польше. Мы взяли опытного менеджера из Киева, перевезли его в Польшу, оформили документы. Там открыли компанию, все зарегистрировали, и у нас первые несколько лет не получалось. Оказалось, что:

1. У нас нет контакта с людьми, которые у нас работают.
2. Мы тяжело находим контакт с покупателями.

Сначала мы думали, что у нас не тот товар или сообщение, хотели поменять маркетинг. Но однажды на выставке во Франкфурте ко мне подошел наш конкурент поляк и сказал: «Знаете, я с вами борюсь в Украине, а вы со мной – в Польше. Я просто должен вам сказать: вы не то делаете, возьмите на работу поляка».

Мы собрались с силами и все поменяли. Это было непросто. Когда берешь на работу жителя другой страны, он говорит на другом языке, читал другие сказки, у него другая мораль. Например, у нас жить с родителями до старости и помогать им – нормально. У них жить с родителями до старости и помогать им – аморально.

Однажды на выставке во Франкфурте ко мне подошел наш конкурент поляк и сказал: «Знаете, я с вами борюсь в Украине, а вы со мной – в Польше. Я просто должен вам сказать: вы не то делаете, возьмите на работу поляка».

Но, как только мы это сделали, у нас сразу же вырос доход. Сейчас Польша у нас – один из самых крупных рынков.

Я не говорю сотрудникам, что делать – рассказываю о проблеме и они ее решают

У нас практически нет контроля за сотрудниками. Ведь если человеку доверяешь, он работает значительно лучше. Без точных указаний, штатного расписания, и подробных задач с прописанными алгоритмами сотрудникам тяжело работать. Но люди, с которыми вы сумели сработаться по такой схеме, – предприниматели в душе и на них можно положиться. 

25 лет у меня руководит складом один и тот же человек. Когда мне рассказывают истории, как воруют кладовщики, я всегда отвечаю, что у меня не воруют. Мне говорят: «Ой, это вы плохо контролируете».

Я хорошо контролирую. Просто если человек относится к работе, как к своему делу, то его не нужно контролировать. Как бы это громко ни звучало. Те, у кого главная претензия: «Вы не ставите мне точные задачи», – сами уходят. 

Но другие счастливы, когда им объясняют проблему, а не подробно расписывают, что они должны сделать. Вот с этими людьми мы работаем. Именно они образуют корпоративную культуру, которая есть во всех наших компаниях.

Корпоративная культура – отражение характера собственника. Не стоит копировать чужие подходы 

Корпоративная культура – это же не о том, как я считаю правильным управлять сотрудниками. Это о том, какой я человек.

Мы транслируем самих себя в бизнесе. Если мне хорошо, когда вокруг меня счастливые люди, то я буду делать все, чтобы людям нравилось то, чем они занимаются. 

Если же мне все равно, что происходит со всеми остальными, то именно так я и буду строить работу в команде. Какую бы книжку я ни прочла, и чем бы я ни вдохновилась. 

Поскольку я много читаю, вот эта вся корпоратизация, вертикальная структура – я пыталась ее какое-то время надеть на свою компанию. Но представьте себе дайвера, который надевает на себя резиновую одежду на четыре размера меньше. Как ни намылишься, ты в это никогда не влезешь. То же самое с чужой корпоративной культурой. Ее невозможно на себя надеть.

Но представьте себе дайвера, который надевает на себя резиновую одежду на четыре размера меньше. Как ни намылишься, ты в это никогда не влезешь.

Может, скажу странные вещи, но я бы советовала предпринимателям, которые думают о создании команд, не читать никаких книг о другом бизнесе.

Меня часто спрашивают: «Тебе повезло, ты начинала в 1988 году, тогда ничего не было. А нам теперь как?». Ответ на это я написала в книге «Если прыгнули, то гребите». Там всё, как я себе представляю: от первой мысли о предпринимательстве до момента, когда этот бизнес растет и в конце концов даже может умереть.

В бизнесе важно, чтобы собственник был доволен. Все должно быть так, как он хочет. Тогда поезд едет. Самое страшное – это насилие над собой. 

Одна из основных задач руководителя – излучать безопасность

Мы знакомы со всеми офисами в других странах. Встречаемся несколько раз в год на неформальных встречах: днях рождения компании или когда есть результат, который хочется отметить. Могу просто заехать и устраиваю что-нибудь приятное для офиса.

У меня есть своя философия управления. Представьте, что вам с командой нужно куда-то дойти или что-то найти в лесу. Есть два варианта:

1. Я впереди на боевом коне. У меня факел, вы все идете за мной.
2. Мы идем плечом к плечу и широко.

Вот я предпочитаю второй вариант. Да, я не чувствую в этот момент себя самой главной. Но мы захватываем значительно большую территории и лучше ее осваиваем. 

Поэтому я разговариваю с сотрудниками. Рассказываю, чего бы я хотела, об опытах в других странах, о моем понимании трендов. В принципе, о том, что мы делаем, что будет завтра. Я обещаю им безопасность. 

Это одна из основных задач руководителя – излучать безопасность. Люди должны знать: что бы ни случилось, у них все будет в порядке. 

Я нанимаю людей с похожими взглядами на жизнь, и они работают у меня 15–20 лет

В среднем сотрудники работают в компании 15–20 лет. Из новичков – три-четыре человека.

Я беру людей с похожими взглядами на жизнь, поэтому нам легче сойтись. Когда я нанимаю людей, которые мне нравятся, я в них в какой-то степени влюбляюсь. При этом они не обязательно должны любить меня, хотя мне бы хотелось им нравиться. 

Люди, которые предпочитают другую культуру в компании, не хотят работать с женщиной, не понимают свободу или она им не очень нравится, никогда ко мне не придут. 

На собеседовании я делаю две вещи. 

• Начинаю много рассказывать о себе и смотрю, как человек реагирует. Он присоединяется? Хочет эту работу и поддакивает чему угодно или вступает в разговор? Как только он вступил в разговор, становится понятно, какая у него речь, как он реагирует на вопросы, как он относится к шуткам, шутит ли сам. Обычно на первом собеседовании люди волнуются. Я пытаюсь их расслабить такими рассказами о себе.
• Задаю несколько вопросов. Они связаны не с тем, чего человек хочет, а с тем, чего он как раз не хочет. Люди, которые для себя это сформулировали, могут быстро ответить даже в состоянии волнения. Я считаю это признаком разумного человека. Глупые люди обычно занимаются размышлениями, что они хотят получить. 

Такие вот две вещи я всегда делаю на собеседованиях. Конечно, я ошибаюсь, но не часто.

За хамство и воровство увольняю сразу

Если человек не справляется, значит, это просто не его работа. В крупных компаниях такого сотрудника нужно не увольнять, а переводить на другую должность. Это из японской системы управления.

Например, сотрудник думает, что он продавец, а это не так. Он был бы прекрасным аналитиком, но работает продавцом, потому что на этой должности зарплата больше. Я тогда говорю честно, что продавец он плохой, но я вижу в нем аналитические способности. У меня было два таких случая. Оба человека остались.

Сначала нужно попробовать разные способы «разбудить» в человеке радость от того, что он делает. Но если этого не происходит, я просто говорю: не ищи другую компанию, ищи другую работу. 

Это помогает людям определиться, чем они могут заниматься более эффективно. Тогда человек не обижается, это не превращается в драму. Потому что любое увольнение – драма.

Уволить могу за хамство по отношению к подчиненным. Проблема хамства в том, что человек никогда не хамит тем, кто выше по должности. Он всегда хамит тем, кто ниже. Еще увольняю за воровство. Это глупый способ зарабатывать деньги, а дураков я не люблю.

5 вещей, которые я никогда не делаю в управлении командами 

1. Я никогда в жизни не повышаю голос. Ни разу я не повысила голос ни на одного человека. 
2. Я не пользуюсь матерными словами. 
3. Я не называю людей персоналом. Это слово я не очень люблю.
4. Я не насилую людей: не заставляю делать их то, что они не хотят. Не говорю вещи вроде: я плачу тебе деньги, поэтому встал, пошел и сделал. 
5. Я не устанавливаю субординацию между мной и сотрудниками. Если люди хотя бы один раз оказывались со мной в ситуациях, когда страшно, нет денег, когда на тебя нападают и надо ответить, и стояли в это время за мной, субординация возникает автоматически. 

Подписывайтесь и смотрите интервью с вдохновляющей Ольгой Гуцал на нашем YouTube-канале MC Creators Club 

Присоединяйтесь к MC Creators Club, давайте создавать MC.today вместе!