Перенесли бизнес-подход на коммунальное предприятие. Продажи выросли на 24 % – опыт харьковского БТИ

До 2012 года в Украине техническую инвентаризацию делали только госкомпании, а затем на рынок вышли частные. Появилась конкуренция.

Александр Киценко, 4Е СONSULTING

В колонке для MC Today управляющий партнер 4Е СONSULTING Александр Киценко рассказывает, как помог харьковскому коммунальному предприятию БТИ перестроить процессы и выиграть в конкурентной борьбе на рынке.

Исходные данные

В начале работы у нас было четыре основных задачи: оптимизировать затраты, расширить направления деятельности, увеличить производительность и продажи.

Мы начали с того, что замеряли, сколько времени у сотрудников уходит на каждый бизнес-процесс. Оказалось, что с текущим объемом работ справится и треть производственного отдела. При этом количество просроченных работ перевалило за 400. Стало понятно, что из 36 специалистов часть нужно сократить.

Что касается подразделений, работавших с клиентами, то внешне они выглядели современно. Еще за год до того здесь провели капитальный ремонт, сделали офис открытого типа, внедрили систему электронной очереди. Однако бизнес-процессы в основном остались прежними.

Александр Киценко

Разделение сотрудников по должностным обязанностям

Мы начали изменения с производственного отдела, то есть с тех, кто делал технические паспорта. Чтобы повысить эффективность работы техников, разделили их на специалистов по замерам недвижимости, которые выезжают на объекты, и инженеров по инвентаризации недвижимости, которые создают чертежи в программе AutoCAD.

Так мы значительно упростили подбор сотрудников в будущем, ведь найти специалиста в одной из этих областей легче, чем универсала. А еще так мы свели на нет бытовую коррупцию. Теперь документы не сосредоточены в одних руках и клиентам нет смысла давать взятку конкретному замерщику — его работу проверят.

Решение о том, какие сотрудники останутся, какую должность они будут занимать, а каких следует сократить, приняли по результатам тестирования. Мы провели его по трем направлениям: профессиональные и личные компетенции, а также лояльность к организации. Тех сотрудников, которые быстрее и лучше справились с заданием, связанным с замерами, назначили на должность специалистов по замерам, профессионалы же в AutoCAD стали инженерами по инвентаризации недвижимости.

Часть сотрудников оказалась в «серой зоне». С ними мы провели дополнительные собеседования.

В результате из 36 техников осталось 27. При этом в июне 36 сотрудников выполнили 1100 работ, а в июле, после разделения, 27 сотрудников — 1600.

Система мотивации и KPI

Ранее средняя заработная плата техника составляла 5 тыс. грн. То, сколько сотрудник получит в этом месяце, не было связано с тем, сколько работ он выполнил. Зарплата начислялась непрозрачно — по итогам месяца руководитель сам решал, кто сколько получит, опираясь на личные критерии. Сотрудники были недовольны.

Мы внедрили обновленную систему мотивации: ставка+KPI. У техников KPI привязали к количеству выполненных работ, их качеству (90 % без переделок) и скорости выполнения. У сотрудников, работающих с клиентами, KPI состоит из количества принятых людей, сроков предоставления услуг и суммы допродаж.

В обоих департаментах назначили руководителей.  Их мотивация — сквозная. Она основывается на тех же показателях, что и у подчиненных.

В результате лучшие сотрудники производственного отдела, например, теперь получают 15 тыс. грн. Средняя зарплата выросла почти вдвое.

Офис БТИ

Координация и контроль

Для контроля сотрудников мы внедрили CRM-систему. Техникам каждый день выдается объем работ с расчетом ровно на день. Вечером они отчитываются по системе план/факт. Кроме того, мы внедрили соревновательную доску, где каждый работник видит свои результаты. Чтобы все были в курсе происходящего, ввели собрания и совещания.

Вся эта система позволила избежать просрочек.

Увеличение продаж

Основным инструментом увеличения продаж, который мы внедрили, стали допродажи. В случае с БТИ допродавать можно ускоренные сроки изготовления технического паспорта, сопровождающую справку или курьерскую доставку. Мы проанализировали, что наиболее эффективными будут допродажи в отделе по работе с клиентами и непосредственно на местах во время замеров.

Чтобы внедрить систему допродаж, мы обучили сотрудников, прописали матрицу допродаж и сценарии общения с клиентами, создали книгу продаж и тетрадь возражений. Мотивировали замерщиков на допродажи —  с каждого заказа они получают 10 %.

Также мы внедрили активные продажи. Для этого наняли менеджера, который работает с рынком b2b. Его задача — переговоры о сотрудничестве с нотариусами, юристами, риэлторскими агентствами.

Сервисность

Отладив все бизнес-процессы, мы начали улучшать сервис. Первый замер NPS (индекс удовлетворенности клиентов) показал неидеальный результат — 83 %. Мы начали системную работу. Сотрудники кол-центра каждый день прозванивают клиентов, которые были в офисе (около 300 человек в день). Обо всех негативных отзывах сообщают, с каждым работают по отдельности. Сегодня показатель NPS в харьковском БТИ — 97 %.

Офис БТИ

Результат

В результате за год продажи БТИ выросли на 24 %. Рост может показаться не столь значительным, однако емкость рынка сильно ограничена. Средний чек за счет допродаж вырос на 14 % — с 950 до 1080 гривен. Просроченных заказов больше нет. Но главным результатом оказались даже не эти показатели.

Несколько месяцев назад в профильном министерстве внесли изменения в инструкцию БТИ. Теперь хранитель архива не может предоставлять услуги технической инвентаризации. Для БТИ коммунальной формы собственности, каждый из которых как раз таки и является хранителем архива, это фактически означало конец. Большинство сотрудников потеряли бы работу.

Поскольку в Харькове мы начали реорганизацию предприятия задолго до этого, инструкция не поставила нас в ступор, а, наоборот, развязала руки. За два месяца, отведенных Антимонопольным комитетом на внесение изменений, мы вывели весь производственный процесс на аутсорс. Бывшие техники и их руководители самостоятельно организовались в команды, и теперь БТИ сотрудничает с ними как с подрядчиками, что позволило сократить издержки. Более того, поскольку отдел по работе с клиентами продолжает работать и принимать заявки, часть заказов теперь передается и в частные БТИ. То есть нам удалось уйти от конкуренции вообще и выйти на новый виток развития.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы превратить харьковское БТИ в платформу предоставления всех услуг в сфере недвижимости. То есть теперь у клиентов не будет необходимости обращаться отдельно к риэлторам или в ЦНАПы — все это будет объединено в одном месте. Этот проект получил название «Дом Недвижимости».