13 Sep 2019

Применил теорию ограничений – отдел стал на 58 % эффективнее. Опыт маркетолога «СпортЛенда»

Кирилл Климчик в маркетинге уже 11 лет, часть этого времени он провел в должности заместителя руководителя отдела маркетинга и рекламы в сети фитнес-клубов «СпортЛенд». В колонке для MC Today он рассказывает, как применил теорию ограничений, чтобы сделать работу своего подразделения эффективной.

Кирилл Климчик

Жалобы на отдел маркетинга и рекламы не прекращались. Количество просроченных заданий росло, дедлайны не соблюдались в принципе.

Хуже всего дело обстояло с правками. Казалось бы, только завершили создание макета и взялись за следующий, как через час приходили исправления. Дизайнер, уже начавший работать со следующей заявкой, должен был возвращаться к старому макету.

Кирилл Климчик

Кризис

Я только устроился в отдел маркетинга и рекламы сети фитнес-клубов «СпортЛенд». Кроме меня, руководителя отдела и менеджера по продажам, в отделе работал еще дизайнер. И хотя по должности я был выше, моя работа во многом зависела от производительности дизайнера.

Поскольку наш сегмент – это b2c, то занимались рекламой во всех ее форматах. Часть задач, например, по контенту, поисковой оптимизации, PR или аналитике закрывал своими силами. Дизайнер нужен был, когда требовались картинки для Viber-рассылки, баннеры для контекстной рекламы, сувенирная продукция, печатная реклама в СМИ и многое-многое другое.

Как только ни пытались навести порядок в отделе. Как ни старались решить эти трудности. И совещания многочасовые устраивали, и дополнительных начальников ставили. Кроме непосредственного руководителя, в нашем кабинете часто находились коммерческий и исполнительный директора.

Разобраться с ситуацией пробовали руководитель отдела продаж с операционным директором. Однако это работу не ускоряло. Скорее наоборот – отвлекало. Пока каждому объяснишь, что делается, пока докажешь, зачем. Помочь нам быстрее закрывать задачи они не могли.

Кроме топ-менеджмента, были еще гости:

управляющие клубов с попытками заполучить объявления на ресепшн;
старшие тренеры, пробовавшие протолкнуть расписание занятий;
многие другие сотрудники.

Понятно, что у всех были собственные потребности и каждый хотел добиться решения своих вопросов. Но не мог же один дизайнер делать несколько макетов одновременно.

Стало ясно, что дизайнер постоянно перегружен заявками. Из-за этого сбой давала вся система. Нужно было что-то менять. Но что?

Самое слабое звено

Всем известные способы навести порядок ни к чему хорошему не привели.

И тогда я вспомнил о теории ограничений (Theory of Constraints, TOC). Она помогала получить результат там, где классические подходы в менеджменте оказывались бессильными. Решил применить инструменты ТОС на практике.

Считается, что для того, чтобы увеличить эффективность всей системы, необходимо улучшать все звенья цепочки. В реальности же у каждого ресурса своя мощность. И неизбежно ресурс с наименьшей мощностью (или как его еще называют, «бутылочное горлышко») замедлит весь поток. Подобно тому, как прочность всей цепи определяется самым слабым ее звеном.

Вполне логично, что главные усилия следовало направить именно на узкое место. В нашем случае «бутылочным горлышком» был дизайнер. Так мы подошли к вопросу: как сделать его работу максимально эффективной?

Звенья одной цепи

Эта концепция ясно показала нам ключевую проблему. Увеличить производительность всего отдела можно было исключительно повышением эффективности работы дизайнера.

Начали с нового брифа. Изначально пожелания к макетам были довольно абстрактными и звучали в духе «сделайте баннер под акцию». Естественно, с таким размытым техзаданием итоговый баннер приходилось переделывать по несколько раз. Теперь же в новом брифе заказчику нужно было четко расписать:

что в итоге должно получиться?

какие нужны форматы?
какие изображения лучше использовать?

Постепенно сотрудники приучались заполнять такой бриф. Проблема вечных правок была решена. Если раньше макеты согласовывались и переделывались по несколько дней, то теперь правки вносили не более одного-двух раз.

Изначально нормой для дизайнера было 10-11 задач, выполненых за неделю. После внедрения первых изменений эта цифра выросла до 13-15.

Такие изменения добавили уверенности, ведь успех окрыляет. Появилась возможность постепенно закрывать отложенные и просроченные проекты.

Но через некоторое время дизайнер решил устроиться на другую работу, и ему срочно стали искать замену. Было очевидно, что нужен исполнитель из оперативной полиграфии. Ведь у нас нет времени подолгу вырисовывать шедевры. Если главное – это скорость потока, то и нам в штат нужен быстрый исполнитель. Все это учитывала при поиске наша HR.

После непродолжительных поисков в отделе появился новый дизайнер. А перед нами возник следующий шаг: как подчинить все процессы под ограничение системы?

Плавный поток

Вместе мы ввели систему приоритетов. Ранее первым получал готовый макет тот, кто настойчивее уговаривал дизайнера завершить свою задачу. Теперь же заявки брались в работу, исходя из их срочности и по старшинству должности (от генерального и ниже). Это избавило отдел от очереди ожидающих свои макеты. А дизайнер смог сконцентрироваться на задачах и меньше отвлекаться.

Теперь все внимательно следили, чтобы время работы нашего «узкого места» не растрачивалось впустую. Несрочные заявки отодвинули, а в работу уходило только то, что нужно здесь и сейчас. Только тут стало понятно, как дорого обходилось время, потерянное в «бутылочном горлышке». Мы не могли его компенсировать. И общая производительность отдела снижалась на то количество продукта, который за этот период мог бы пройти через «узкое место».

Еще было обнаружено, что примерно 10 % макетов уже были созданы ранее предыдущими сотрудниками. К примеру, объявления на стойки администраторов или таблички в душевые только и ждали своего часа в архивных папках. По мере надобности они отправлялись в печать с минимальными изменениями. Это сэкономило нам немного времени.

Поставив ограничение во главе процессов, мы подошли к очередному вопросу – как еще разгрузить наше «бутылочное горлышко»?

Процесс непрерывного улучшения

Внезапно возникла новость, которая опять поставила под угрозу все, над чем работал отдел. Нашему дизайнеру предложили новую работу, и он ушел. Снова начался этап просмотров, скорость создания макетов снизилась, а отдел трясло и лихорадило.

В конце концов нам повезло заполучить классного сотрудника. Двойным везением было то, что он привел с собой напарника-студента – набираться опыта. Обязанности справедливо разделили: трудные проекты брал опытный дизайнер, а менее сложные – его помощник. При этом по зарплате удалось договориться на приемлемые условия.

А мы продолжили искать способы разгрузить наше «бутылочное горлышко». Так, например, один из сотрудников взял на себя выполнение простых операций в Photoshop, таких как замена информации на визитках или подписи под фотографиями тренеров. Иногда для креатива нужно было гуглить картинки высокого качества. Чтобы не терять драгоценное время работы дизайнеров, поиском занимался другой человек. В сумме это высвободило еще около 5 % мощности. То есть гарантировало выполнение одного дополнительного проекта в неделю.

Однажды, обсуждая с нашей SMM-менеджером рабочие процессы, я узнал, что она сама может обрабатывать изображения. С тех пор ей присылали только исходники, а дальше уже она подправляла макеты. В дальнейшем она самостоятельно решала вопросы с изображениями для постов в социальных сетях.

Развивая этот подход, было решено и дальше задействовать дизайнеров наших подрядчиков. Флаги, брендированные сумки, ручки, воздушные шарики, чашки, кепки и прочее – сувенирную продукцию компания заказывала много и часто. Где-то было достаточно только переслать печатникам логотип. В некоторых случаях они готовили визуализацию самостоятельно. При любом удобном случае в приоритете было снятие нагрузки с ограничения. Такими действиями была достигнута примерно 15 % экономия его времени.

Итоги

«На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.

– А прежней запарки не чувствуется, – говорю я Питу.

– Совершенно верно, – улыбается он. – Запарки нет, и это при том, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, как раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом».

В книге Эли Голдратта «Цель-2. Дело не в везении» автор вскользь упомянул об улучшениях в дизайнерском отделе. У нас же был хоть и не дизайнерский отдел, но на 75 % зависящий от работы дизайнера. Поэтому приходилось самостоятельно думать, как улучшить производительность без готовых ответов из книги.

В начале пути максимальное количество закрытых в неделю проектов достигало 12. Усовершенствовав весь процесс, отделу маркетинга и рекламы удалось выйти на рекордные 19 завершенных проектов! Или +58 %.

Так я смог по достоинству оценить теорию ограничений и внедрить эти знания на практике. Было очень познавательно научиться управлять процессом на основе существующих в нем ограничений.

Подводя итоги, хотел бы напомнить, какие именно шаги мы предпринимали:

Шаг 1. Определить ограничение системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение.

Шаг 3. Подчинить все остальные процессы принятому решению.

Шаг 4. «Развить» бутылочные горлышки.

После этого наступает Шаг 5: если ограничение устранено, то следует вернуться к поиску нового ограничения. Но поскольку дизайнер продолжал оставаться «бутылочным горлышком», определяющим производительность всей системы, круг замкнулся на четырех шагах.

Поэтому выражаю благодарность всем тем, кто дождался своих макетов!

P. S: Хотелось бы услышать ваше мнение по этому вопросу, уважаемые читатели. Как еще можно улучшить работу всей системы в целом? И какие ограничения есть в ваших проектах? Пишите в комментариях!