CAPS

Бен Тигелаар — предприниматель и лектор в Гарварде. В киевской бизнес-школе CAPS он поделился инструментами лидерства и мотивации команды, которые применяли в Google, в парке развлечений Disney и в администрации Барака Обамы. MC Today приводит 10 самых полезных советов Бена для успешных перемен в бизнесе. Безопасность способствует эффективности Как-то в Google провели исследование, чтобы выяснить: что мотивирует команду, как растет продуктивность и что помогает людям слаженно работать над улучшением продукта. В течение двух лет ученые наблюдали за работой 250 команд внутри компании. В результате пришли к выводу: больше всего важна психологическая безопасность. Если человек в команде может сказать «Я не знаю чего-то», значит среда для развития благоприятная. Другие факторы — верит ли команда в то, что их работа важна; работает ли команда над тем, что важно для каждого персонально; понятны ли цели и роли внутри команды; возможность просчитать эффективность каждого. Бен Тигелаар Ощущение прогресса В другом двухлетнем исследовании приняли участие 238 людей из 26 команд, а также их руководители. Каждый день участников просили заполнять дневники о том, что происходит на работе за день и что их мотивирует. В итоге получилось более 11,6 тыс. записей. Проанализировав их, узнали, чтосотрудников мотивирует ощущение прогресса. Будьте осторожны с исследованиями Никогда не опирайтесь на одни результаты, потому что они могут оказаться ошибочными. Например, есть фраза «70 % всех попыток внедрить изменения в компании заканчиваются провалом». На самом деле это цитата преподавателя MIT о том, что технические инновации не доходят до реализации. Поэтомуя люблю использовать исследования в комплексе: смотреть много разных на одну тему, выстраивая экосистему результатов. Накладывайте одно на другое, чтобы увидеть глобальную, а не частную картину. Бен Тигелаар на мастер-классе в CAPS Секрет успешного лидерства Барака Обамы Лидер всегда должен знать о людях, которых ведет за собой. Обама, например, ежедневно читал письма десяти граждан, чтобы быть в курсе происходящего на уровне жителей его страны. Может быть, ты как лидер не видишь простых людей каждый день, но работаешь именно для них. Поэтому следует быть в курсе прогресса или регресса, чтобы влиять на ситуацию. Перемены должны начинаться с малого В 1967 году в Швеции сменили движение с правостороннего на левостороннее. За одну ночь рабочие переставили все знаки, светофоры и даже остановки. Что случилось утром? Конечно, дорожный коллапс. Для водителей левостороннее движение было настолько непривычным, что машины выезжали на встречные полосы и создавали аварийные ситуации. Как решили эту проблему? Правительство сказало, что первое время автомобилисты должны ездить со скоростью не больше 30 км/час. Спустя месяц водители привыкли к перемене, и постепенно скорость движения увеличивалась. Вывод:легче начать с простого, постепенно усложняя условия. Что не так со стратегическими планами? Все стратегические планы одинаковы и часто не работают. Потому что изменить поведение людей в команде намного сложнее, чем кажется. Как можно повлиять на это? Предлагаю четыре шага: продумать и рассказать новое видение работы компании; прописать и отслеживать новые KPI согласно этому видению; затем менеджер должен улучшать продуктивность команд, людей и процессов, которые влияют на перемены; сотрудники, понимая новое видение, должны разработать и воплотить планы по изменениям. Бен Тигелаар на мастер-классе в CAPS Метод внедрения перемен «Лестница» Я разработал простую схему, по которой могут двигаться лидеры и сотрудники, чтобы четко работать над изменениями.Есть три ступени сверху вниз: цель, поведение и поддержка. Цель всегда должна быть обучающая, чтобы сотрудники не боялись делать ошибки. Поведение — это то, что лидер должен четко сформулировать, а затем донести свое видение до сотрудников. Поддержка — что будет мотивировать и удерживать производительность команды на пути к цели. Исследования показывают, что те команды, которым говорят, что цель — обучение, показывают лучшую производительность, чем команды, для которых ключевое значение — показать быстрый результат без ошибок. Какие ошибки допускают лидеры? Самая большая ошибка — слишком много целей. Если у вашей компании больше одной цели, расставьте их в порядке приоритетности и убедитесь, что они не противоречат одна другой. У Disneyland Park такие приоритеты: Безопасность Гостеприимство Шоу Производительность Четкий порядок приоритетов помогает сотрудникам принимать решения. Например, если дворник на территории парка увидит ребенка, который лезет на дерево, он должен решить, что важнее: продолжить уборку или снять ребенка с дерева, потому что безопасность посетителей важнее. Конечно, дворник снимает ребенка с дерева, а затем вернется к уборке. Бен Тигелаар с украинскими предпринимателями По-настоящему полезное упражнение для построения команды Обмен опытом внутри команды — важное упражнение для психологически благоприятной среды. Устройте встречу, на которой сотрудники поделятся своими любимыми инструментами, методами и приемами в работе. Это улучшит взаимоотношения в команде, увеличит количество инструментов в арсенале каждого сотрудника и поможет внедрить их во время перемен в структуру работы. Структура анализа работы У полицейских и пожарников есть метод, при помощи которого они анализируют свою работу в чрезвычайных ситуациях. Он отлично подойдет и компаниям, которые внедряют изменения. Есть пять простых вопросов – ответив на них, вы сможете увидеть свои победы и поражения, а в случае необходимости изменить подход к работе. Какой у нас был изначальный план? Что случилось? В чем отличия между планом и происшествием? Что сделать также в следующий раз? Что изменить в нашем поведении в следующий раз?

CAPS

«Ключевая ошибка — слишком много целей». 10 способов сделать команду эффективной по версии лектора Гарварда