EY – последние статьи и новости

Евгений Сергеев — сооснователь компании iDeals, которая предоставляет клиентам виртуальные комнаты данных. Этот инструмент используют для сделок слияния и поглощения, аудита и других проектов, где важна максимально защищенная среда для передачи конфиденциальной информации. Компания работает по всему миру, в более чем 130 странах, всего в ней около 200 человек в 8 офисах от Киева и Нью-Йорка до Лондона и Сан-Пауло. Ее продукты использует около 10 тыс. компаний. Среди них «большая четверка» (PwC, EY, Deloitte, KPMG), LG, Toyota, American Airlines и другие. В интервью для MC.today Евгений рассказал, как начал карьеру в IT, участвовал в создании Genesis, выводил iDeals на глобальные рынки, находил клиентов и сотрудников в других странах — и как хочет помочь украинским стартапам. Оглавление 1. Начал работать в IT еще студентом, а на пятом курсе меня позвали в Microsoft 2. После Microsoft я с партнерами создал Genesis и iDeals 3. Как мы обеспечиваем безопасность данных в iDeals 4. Первые клиенты и неудачный опыт с дорогими продажниками 5. Как мы нанимаем людей 6. В моих планах — помогать украинским предпринимателям Евгений Сергеев/фото из личного архива Начал работать в IT еще студентом, а на пятом курсе меня позвали в Microsoft Первый опыт в IT я получил еще в школе. Мне повезло: в нашем физико-математическом лицее первые компьютеры появились раньше, чем во многих компаниях. Программировать начал в шестом классе, а в восьмом все каникулы писал игру в шашки. В итоге она хоть и долго думала, но обыгрывала людей. Кроме того, в школьные годы постоянно участвовал в олимпиадах по математике, физике, программированию. Благодаря успехам в них прошел вне конкурса в Московский физико-технический институт. Евгений Сергеев в 9 классе на олимпиаде по математике/фото из личного архива Когда я учился на четвертом курсе, преподаватель предложил подать резюме на позицию программиста в IT-компании, которая занималась разработкой ПО. Там не нужен был опыт, и я прошел отбор. Руководитель дал мне пару книжек, требования на несколько сотен листов и сказал: «Ну, дальше сам разберешься». Полтора года там я занимался крупным проектом — разрабатывал комплексную систему на базе технологий Microsoft. В результате ее успешно сам же и внедрил в одном из крупнейших банков. Многих удивляет, что студенту доверили такую серьезную работу. Для меня это тоже стало открытием: в IT, как и во многих других областях, не так важно, кто делает продукт, а важно, кто его продает. Мой проект заметили люди из Microsoft и предложили работу. Так еще студентом я стал инженером и консультантом Microsoft по внедрению решений в крупных компаниях. Условия работы в Microsoft были отличные, но мне всегда хотелось делать свои продукты, и работа по найму меня особо не привлекала. Например, еще на четвертом курсе разрабатывал и продавал модули для корпоративных систем — один из них позволял автоматизировать управление отпусками и начисление отпускных выплат в системе HR. Уже через полгода я понял, что надолго там не задержусь. Когда через год работы я сказал друзьям, что увольняюсь, они заявили, что я сумасшедший. Им казалось, что если ты получил работу в Microsoft, то можно уже и успокоиться — место в жизни найдено. В итоге по найму я проработал чуть более двух лет. Уверен, что для начинающего предпринимателя работа под чьим-то началом — это полезный опыт. Как минимум, чтобы понять, как управлять людьми. Поэтому в 2006 году, когда начался новый IT-бум и все вдохновлялись успехами Facebook, мы с тусовкой из университета решили заняться своими проектами. Мне тогда было 23. После Microsoft я с партнерами создал Genesis и iDeals В нашей группе единомышленников кто-то, как и я, тогда параллельно работал в Microsoft, кто-то – в инвестиционном банке. Но абсолютно все хотели создавать свои бизнесы. Тогда у нас появилась идея создать iDeals. Нам казалось, что на рынке виртуальных комнат данных почти не было конкуренции, и мы решили делать бизнес, связанный с ними. Этот продукт, виртуальные комнаты данных, нужен компаниям во время корпоративных сделок. Например, при продаже, слияниях и поглощениях, когда они должны передавать потенциальным покупателям или инвесторам конфиденциальную информацию. Раньше для этого приходилось использовать обычное помещение. Компании набивали стеллажи конфиденциальными документами, аудиторы или потенциальные покупатели туда заходили и изучали их. Потом появился интернет, и все ушло на виртуальные платформы. Мои друзья и партнеры работали в инвестиционном банке и знали, как развивать этот бизнес, но не понимали, как это сделать технически. Поэтому я стал техническим партнером. Евгений Сергеев/фото из личного архива В 2007 году мы взялись за разработку этого проекта с двумя партнерами и запустили iDeals в 2008 году. В команде у нас долгое время было семь человек — в основном те, с которыми я учился в физтехе. Мы вложили собственные средства в проект — несколько десятков тысяч долларов. Получив несколько клиентов, быстро вышли на окупаемость. Первые чеки были ориентировочно $1000 в месяц. Тогда же мы увидели другие возможности не только в B2B (бизнес для бизнеса — прим. ред.), а и в сфере В2С (бизнес для потребителя, Business-to-Consumer — прим. ред.) и стали думать над параллельными проектами. Трендом тогда были социальные сети, активно рос Facebook. И на этой волне мы с Владимиром Многолетним (сейчас он генеральный директор Genesis), с которым вместе учились, и другими партнерами решили делать новостные порталы и мультимедийные сервисы. Постепенно это превратилось в компанию Genesis (историю Genesis можно прочитать по ссылке — прим. ред.). В 2008 году пришел кризис, нам пришлось меняться и перестраиваться. Я решил переехать в Киев — формировать новую команду, еще не зная, что создам здесь семью и останусь жить. На старте Genesis я был техническим директором – отвечал за найм и развитие технической команды, организацию цикла разработки продуктов. Количество проектов быстро росло. Со временем я сфокусировался на нескольких из них, возглавив команду, которая отвечала за весь цикл развития продуктов, включая маркетинг и монетизацию. В основном это были мультимедийные платформы и сервисы поиска работы. Где-то в 2013 году я понял, что B2B мне намного ближе. Поэтому решил сфокусироваться на iDeals, хотя все еще остаюсь акционером в Genesis. B2B SaaS (software as a service — программное обеспечение как услуга — прим. ред.) — это именно то направление, которое меня очень увлекает, тот тип бизнеса, который хочется строить. Зачастую проекты B2C, упрощенно говоря, строятся двумя специалистами: маркетологом и разработчиком, один из которых еще и отвечает за продукт. А в В2В двух человек недостаточно. Помимо качественного продукта, чтобы находить и сохранять клиентов, нужно выстраивать сервис поддержки, разные каналы продаж и так далее. Это более сложная, но более устойчивая бизнес-модель. Именно это в B2B меня и привлекает: выстраивать, развивать и совершенствовать то, что будет долго создавать ценность. Как мы обеспечиваем безопасность данных в iDeals Клиент может создать свою виртуальную комнату за 15 минут и загрузить туда все необходимые документы. Предварительно готовить их не нужно — они сразу конвертируются в защищенный формат. В настройках можно указать, кто и какие документы может смотреть, а также ограничить время доступа. Пригласить других пользователей можно, просто добавив их электронные адреса в систему. Виртуальная комната iDeals Главный упор iDeals — безопасность. Информацию нельзя скопировать. Кроме того, система позволяет отследить активность пользователей: сколько минут они провели в любом из документов или даже сколько секунд читали конкретную страницу. Документы внутри нашего продукта нельзя править, но можно оставлять заметки или комментарии. Со скриншотами сложнее, ведь стопроцентной защиты от них не существует в принципе. Тем более что человек может сфотографировать экран компьютера на телефон или камеру. Но мы усложняем эту задачу — накладываем водяные знаки с идентификацией пользователя и для особых случаев предоставляем функцию Fence View: документ может отображаться через небольшое окошко. То есть приходится водить мышкой по экрану и смотреть только на часть документа — одновременно увидеть его целиком нельзя. Также есть ситуации, когда к документам нет доступа ни у кого, кроме клиента. Мы храним их зашифрованные копии, а все ключи шифрования — у клиентов. Они в любой момент могут превратить всю информацию в набор нулей и единиц. Другой пример – это так называемый удаленный шредер. Клиент после передачи документа может в любой момент отозвать доступ к нему, после чего информация также превратится в бесполезный набор байтов. Виртуальная комната iDeals Сейчас мы не только работаем над новыми функциями виртуальных комнат данных, ищем перспективные ниши их использования, но и расширяем продуктовую линейку — покупаем другие компании, которые нам интересны. В эти процессы вовлекаются и мои партнеры: я полностью погружен в операционное управление, но они помогают в вопросах финансирования и сделок. Первые клиенты и неудачный опыт с дорогими продажниками За последние пять лет наш продукт заработал более $50 млн. Но в начале пути не все было так гладко. Через пару месяцев после того, как «на коленке» сделали первый продукт, мы нашли клиента, украинскую металлургическую компанию. Они использовали решение конкурентов из Великобритании, платили бешеные деньги за не очень хороший сервис и хотели сменить провайдера. Мы всё обсудили и в тот же день заключили сделку. Но в Украине и Восточной Европе потенциальных клиентов не так уж много. Например, сейчас только полпроцента наших пользователей из Украины. Поэтому нам сразу стало понятно, что нужно идти на международные рынки. Мы продумали стратегию продаж. Она должна была выстрелить, но провалилась полностью. Эксперимент заключался в том, чтобы нанять дорогих продажников в Нью-Йорке, Лондоне, Гонконге, Майами и других крупных городах. Мы платили им $100–200 тыс. в год и делали ставку на то, что у этих людей уже были связи и опыт в продаже продуктов такого рода, они понимали специфику рынка, знали клиентов, которые им доверяли. Мы предвкушали невероятную прибыль. Но в итоге сменили больше 10 человек, потратили сотни тысяч долларов, а результат продаж — практически ноль. Проблема была в том, что у нашей компании не было бренда, узнаваемости. А личного бренда продавцов оказалось недостаточно, чтобы заключить сделки на таких высококонкурентных рынках. Все потенциальные клиенты наводили о нас справки — но о нас не знали, поэтому они и не возвращались. Какие уроки мы из этого вынесли? В B2B-сегменте для успеха необходима как безупречная репутация, так и позитивные отзывы партнеров и клиентов. А если начинать с рынков США или Великобритании, нужно запастись терпением и бюджетом с шестью нулями. Иначе он закончится еще до первых продаж. Так мы выяснили, что такая стратегия для нас была нежизнеспособна. В 2014 году я операционно вышел из Genesis и начал перестраивать систему продаж в iDeals. Мы поняли, что на рынке виртуальных комнат данных есть компании, которые покупают не через личные отношения, а через интернет. В США никто не будет спрашивать у знакомых о поставщике канцелярии. Заходишь в интернет — и в несколько кликов делаешь заказ. Довольно часто и другие нужные бизнесу услуги ищут онлайн. Команда iDeals в Киеве/фото из личного архива Клиентов, которые таким же образом искали себе комнаты данных, оказалось достаточно много. Мы построили команду цифрового маркетинга, как и международную команду продаж, которая продавала по телефону. Пробовали и «холодные» звонки, но основной упор был на диджитал и входящие запросы. К нам приходили не только небольшие, но и крупные компании. В США и других развитых странах бизнес может делать большие закупки на десятки, а то и сотни тысяч долларов, не встречаясь лично с продавцами. Например, один из наших крупнейших клиентов — компания из Техаса, которая занимается ипотечным кредитованием. Мы с ними сотрудничали целый год, прежде чем я побывал у них в офисе и лично познакомился с руководством. С помощью цифрового маркетинга мы наработали большую клиентскую базу и выстроили бренд. И только спустя 10 лет экспериментов научились работать с дорогими продажниками и крупными клиентами. В случае с последними имя играет главную роль. Поэтому, когда наш бренд закрепился на рынке, конверсия в сделках выросла в несколько раз. Большой рывок в его продвижении произошел после того, как мы создали свое сообщество — коммуникационную площадку M&A Community. Основная целевая аудитория — корпоративные финансисты, юристы, инвестиционные банкиры, аудиторы. M&A Community/фото из личного архива Мы организуем мероприятия, где они могут и пообщаться друг с другом, и получить полезные знания. Например, арендуем зал отеля, приглашаем известных спикеров. Они рассказывают о трендах в M&A, делятся опытом и контактами. Пока эти мероприятия бесплатные, но спрос все увеличивается, так что думаем в дальнейшем продавать билеты. Кто наши клиенты и сколько они платят С нами сотрудничает много крупных компаний, например, вся «большая четверка» — PwC, EY, Deloitte, KPMG. Также среди клиентов хорошо известные в технологическом мире Accenture, инвестиционная компания Harvest Partners, LG, Toyota, American Airlines и так далее. Всех клиентов не перечислишь, но один из крупнейших — бразильская нефтегазовая компания Petrobras, подконтрольная государству. Она входит в десятку самых крупных энергетических компаний мира. Они к нам обратились сами, но переговоры мы вели очень долго, прошли все круги ада. Как нам удалось достичь успеха в переговорах и обойти американских конкурентов? В нашей команде были местные специалисты, и мы разобрались в локальных особенностях. Например, организовали хранение данных на территории Бразилии. Американцы с этим не заморачиваются и хранят информацию в США. В этом наше небольшое, но важное преимущество. Евгений Сергеев/фото из личного архива Наш идеальный клиент — тот, который приходит к нам за сервисом для нескольких проектов: сначала покупает подписку на один, спустя полгода закрывает сделку, но в это время начинает новый. Разброс по чекам большой: есть те, которые платят в месяц по $300, а есть и те, что по $10 тысяч. Цена зависит от того, какой тарифный план выбирает клиент — Basic, Pro, Business или Enterprise. Специалист по продажам подбирает для каждого подходящий вариант. Крупные клиенты обычно сразу приходят на самый полный пакет — там есть дополнительный уровень безопасности. Если большинство используют публичное облако, им мы продаем выделенное изолированное пространство — приватное облако. За всю историю наш продукт использовали более 10 тыс. компаний. Поскольку один клиент обменивается данными на нашей платформе с несколькими контрагентами, у нас уже около 500 тыс. пользователей. При этом наши услуги интересны не только корпорациям. Например, с нами работал владелец небольшого бара на севере Техаса, который решил его продать. Переговоры с нами вел и принц с Ближнего Востока, который, видимо, планировал хранить в нашем сервисе секреты королевской семьи. Пожалуй, проще всего работать с американцами. Они ценят свое и чужое время, не заморачиваются без повода. Очень открытая культура — прямо говорят о том, что их волнует или радует. А вот в восточных странах «да» может значить и «возможно», и «нет». В Штатах был случай с клиенткой, которая на третьей минуте демо остановила нашего консультанта и спросила, как можно прямо сейчас заплатить за комнату. Она четко понимала, что ей нужно, а трех минут хватило, чтобы понять, что мы соответствуем ее ожиданиям. Еще одна история о времени и деловом подходе из США: клиент успел закрыть сделку за бесплатный пробный период — 30 дней. Но ему так все понравилось, что он потом заставлял нас выписать ему счет за пользование комнатой в течение этого месяца. Команда iDeals/фото из личного архива Прямо противоположный пример — это работа с Индией. Мы уже седьмой месяц ведем переговоры с одним из лидеров нефтедобывающей отрасли в этой стране. По условиям тендера заключать сделку нужно было только с индийской компанией. Нам пришлось найти локального партнера. После этого начался процесс обсуждения договора, который превратился в историю с десятками писем и созвонов по поводу правок юристов с каждой стороны. Посредник, которому отводилась техническая роль, превратился в активного участника переговоров со своими предложениями и пожеланиями. Потенциальный клиент выдвинул требование, согласно которому он в любой момент может провести аудит, но не у нас, а у того же посредника, у которого по большому счету и аудировать-то нечего. Несколько встреч пришлось потратить на то, чтобы прояснить этот вопрос. Как это принято в Индии, для решения «особо важных» вопросов локальной команды недостаточно. И на такие звонки теперь приходят несколько людей с нашей стороны. Как мы нанимаем людей Мы нанимаем местных специалистов в каждом регионе, где работаем. В найме для нас главным является качество, а не скорость. Так что можем общаться с кандидатами до двух месяцев. Интервью проводим в среднем в пять этапов. В этом процессе есть и интервью по компетенциям, и тестовые задания на профессиональные навыки, и оценка, насколько совпадают ценности компании и кандидата. Команда iDeals/фото из личного архива Например, одна из наших ключевых ценностей — критическое мышление. Мы видим четкую взаимосвязь между ростом и развитием людей у нас и наличием у них критического мышления. Оно помогает нашим командам принимать качественные решения и быстро учиться на собственных и чужих ошибках. В наших тестовых заданиях зачастую есть проблемы, которые кандидат сможет решить, если задаст себе вопрос «почему?». Я трачу львиную долю своего времени на найм. Считаю, что это ключевой фактор успеха любого IT-бизнеса, этим должен заниматься лично генеральный директор. Я не очень люблю рекрутинг и уже почти не участвую в собеседованиях — порой мне психологически тяжело пообщаться с десятью сильными кандидатами, а взять только одного. Поэтому этим занимаются рекрутеры и нанимающие менеджеры. Но финального кандидата утверждает рекрутинговый комитет — три человека, включая меня. Мы уже много знаем об особенностях найма в разных странах. Вот недавний пример: после двух наймов в США мы искали человека в Мельбурне (Австралия). Пожалуй, это был один из самых сложных наймов в истории команды продаж. И даже не потому, что из-за восьмичасовой разницы собеседования проходили или рано утром, или поздно ночью. Причина в культурных нюансах: после американцев австралийцы казались совершенно расслабленными и безинициативными. Еще в работе с австралийскими компаниями нам казалось, что общение ведется уж слишком неформально. Поговорив с нашими австралийскими сотрудниками, мы выяснили, что деловой стиль общения там воспринимается скорее как излишняя вычурность. В Австралии даже в бизнес-переписке люди предпочитают вести диалог в стиле фейсбук-чата. Или взять, скажем, Бразилию. Люди там невероятно открытые и приветливые, с ними легко находить контакт. Но как только начинается карнавал — все пропадают на несколько недель. Команда iDeals/фото из личного архива А вот Китай — это особый мир. Дают о себе знать сложности, связанные с «великим китайским фаерволом»: многие программы (в том числе Zoom) или не работают, или работают только через VPN. Все сидят в WeChat. LinkedIn в Китае практически не пользуются — здесь популярны локальные доски объявлений о работе. Из-за разницы во времени первые интервью кандидаты хотят назначать чуть ли не на 5 утра по Киеву. Кандидата с хорошим английским найти сложно, по крайней мере, в Шанхае. Впрочем, есть интересная культурная особенность: люди стремятся долго трудиться в одной компании и редко меняют место работы. Отличаются и зарплаты. Например, в Китае хороший менеджер по развитию бизнеса, который системно приносит крупных клиентов, зарабатывает около $100 тыс. в год, в США — $200 тыс. В моих планах — помогать украинским предпринимателям Я вижу, что в Украине много талантливых инженеров и маркетологов, которые делают и продвигают продукты западных компаний. И очень мало команд, способных собраться и построить успешный глобальный бизнес, как это удалось iDeals. Мне хотелось бы это изменить. Евгений Сергеев/фото из личного архива С iDeals я набил много шишек в области B2B SaaS и хочу помочь предпринимателям в Украине развиваться в этой сфере. Так, например, получилось у Франции: у них около 500 успешных SaaS-компаний в В2В на мировом уровне. И хотя у них более развита экономика, в Украине гораздо больше талантливых разработчиков. Чего нам не хватает, так это капитала и экспертизы. Поэтому в ближайшие 10 лет я вижу свою миссию в том, чтобы восполнить этот дефицит. Мы запустили свой венчурный фонд Pragmatech, уже есть первые инвестиции в стартапы на ранней стадии — инвестируем чеки от $500 тыс. до $2 млн. Для большинства SaaS-компаний в В2В это достаточная сумма для старта. Но этот бизнес требует гораздо больших вложений, чем, условно, мобильные приложения. Здесь получать выручку и окупать клиента обычно получается только через полтора-два года. В рамках фонда мы прежде всего смотрим на команды из Украины и Восточной Европы. Есть уже закрытая сделка с украинским стартапом. Мы ее анонсируем в ближайший месяц.