Ingvart

Екатерина Чабанова, собственник консалтинговой компании «Ракета Продаж», в колонке для MC Today делится опытом реформирования отдела продаж в украинской компании Ingvart. Внедрение пяти описанных ниже метрик помогло компании увеличить оборот за два месяца на 218 % – без дополнительных инвестиций и увеличения штата продавцов. В этой статье я на примере работы с конкретной компанией покажу, как внедрение пяти понятных и измеримых решений в систему продаж позволит вам увеличить оборот. Мой клиент – компания Ingvart, производитель детских кроваток и сопутствующих товаров к ним. Ниша – продажа кроваток в розницу и оптом. Главное в работе моего клиента – высокое качество товара и сервиса. За два месяца работы по систематизации продаж в компании нам удалось увеличить оборот на 218 %. Без увеличения рекламного бюджета, штата продавцов, демпинга, SMS и регистрации. Внедрение изменений невозможно без диагностики. В ходе диагностики мы выявили пять ключевых «болей» существующего отдела продаж: Отсутствие отчетности по каждой метрике, которая напрямую влияет на продажи. Отсутствие обязательных кросс-продаж (продажи различных услуг одному клиенту – прим. ред.) к каждому подтвержденному заказу. Отсутствие чек-листа по «закрытию» клиентов – обязательных планов по продажам, которые влияют на финансовый результат продавцов. Отсутствие планов продаж, которые должны вести всю команду к результату. Неотлаженная работа с продавцам – начиная от портрета кандидатов до системы финансовой мотивации отдела продаж. Давайте разберем, как мы решали каждую из этих проблем и к чему это привело. Ежедневная отчетность В начале работы с клиентом я всегда запрашиваю ключевые цифры по каждому из этапов воронки в отделе продаж. И здесь меня ждала первая проблема: работа с клиентами велась менеджерами «в блокнотиках», а единой системы отчетности и аналитики продаж не существовало. Прозрачная ежедневная отчетность – это основа для принятия правильных решений руководителем. Ориентируясь на конкретные цифры и показатели, вы переходите от менеджмента на уровне ощущений к системному и результативному управлению продажами в компании. Итак, что мы сделали на данном этапе: Определили метрики, которые влияют на оборот, и на их основании построили ежедневный отчет. Внедрили отчетность и расчет выполнения плановых значений на ежедневной основе. Продавцы стали отчитываться руководителю каждый день на утренней планерке с 9:00 до 9:20. Внедрили еженедельный анализ отчетности руководителем отдела продаж. Теперь по этому шаблону на еженедельной основе принимаются управленческие решения. Для примера. Ежедневный отчет каждого из продавцов включает в себя следующие метрики: суммарный оборот за день; оборот по подтвержденным заказам; оборот по кросс-продажам; количество подтвержденных заказов; количество подтвержденных заказов с кросс-продажами; конверсия по подтвержденным заказам; процент заказов с кросс-продажами; плановое и фактическое количество обработанных контактов потенциальных клиентов; количество проработанных клиентов в статусе «думает»; количество проработанных клиентов, которые совершали покупку 6 месяцев назад, с целью предложения дополнительной детской мебели, соответствующей возрасту ребенка (например, стульчики для кормления). Еженедельный отчет руководителя отдела продаж в разрезе каждого продавца включает в себя: фактический план по обороту; фактический план по конверсии; фактический план по кросс-продажам; цифра опережения/отставания от плана; фактический план по среднему чеку; фактический план в количестве и % по воронке продаж (от маркетинговых показателей к логистике). Что нам дало внедрение этой отчетности? Разбили месячные планы продаж по дням и теперь ежедневно контролируем их выполнение. Благодаря измеримой системе показателей сразу видим точки проседания и работаем над их устранением. Продавцы стали понимать, что их контролируют. Мысли формата «поднажму под конец месяца» все реже зарождаются в их головах. Внедрение кросс-продаж Так как у бизнеса моего клиента есть сопутствующие товары, мы прописали скрипт для предложения кросс-товаров покупателям во время обработки заказов интернет-магазина. Дополнительно мы внедрили временные акции на покупку сопутствующих товаров, причем сделали это как для новых, так и для «думающих» клиентов, которые не совершили транзакцию за последний месяц. Наглядный пример. Предложение матраца и непромокаемой простыни является необходимым элементом при покупке детской кровати. Подобная кросс-продажа не требует серьезной работы с возражениями и громкой презентации. При этом она позволила увеличить средний чек на 36 %. Что нам дало внедрение кросс-продаж? Быстро повысили обороты за счет продаж уже заказавшим клиентам. Повысили ROI (возврат инвестиций – прим. ред.) рекламных кампаний. Товары, которые предлагаются на уровне кросс-продаж, обладают большей маржинальностью, соответственно, это позволило повысить прибыльность бизнеса в целом. Клиенты стали получать бОльшую ценность и стали более лояльными к компании. Закрытие клиентов Одна из главных проблем, с которой я сталкиваюсь, работая на украинском рынке, – продавцы боятся продавать. Они консультируют, презентуют – но не закрывают сделки. В случае с этой компанией была аналогичная ситуация. Продавцы моего клиента с огромным энтузиазмом консультировали клиента и отвечали ему на все вопросы по размерам, комплектации и т. д. Но они боялись «закрывать клиента» за продажу и переводить его на следующий этап воронки. Мы прописали фразы для закрытия клиентов и оформления заказа, обучили им продавцов. Для примера. Мы применили технику закрытия не только в конце диалога, но и в самом его начале. Кроме того, внедрили мониторинг звонков по чек-листу на использование фраз закрытия продавцами: «Подтверждаем заказ?» «Вы готовы оформить доставку товара с учетом акции?» «Давайте перейдем к оформлению заказа!» «Оформляем заказ с 30 % или со 100 % предоплатой?» То есть начинаем не с консультации по товару, а с предложения подтвердить заказ. Это внедрение снизило цикл закрытия сделок на 30 % – оказалось, что каждый третий клиент подтверждал заказ без возражений и длинной презентации продавца. Только лишь потому, что ему это предложили. Что нам дало внедрение акцента на закрытии сделок? Снизили цикл закрытия сделки. Уберегли клиента от пустой болтовни и в более короткие сроки решили его проблему. Уменьшили нагрузку на отдел продаж – теперь обрабатываем больше заказов при меньшем количестве сотрудников. Формирование планов продаж Большинство компаний до сих пор работает без планов по продажам, и этот клиент не был исключением. Помимо классического финансового планирования мы установили плановые показатели по воронке продаж. В качестве одного из ключевых показателей выставили плановую конверсию из лидов (потенциальных клиентов – прим. ред.) в продажи. Это важно, так как клиент получает лиды из рекламы, и от данного показателя напрямую зависит возврат инвестиций рекламных кампаний. Также важно учитывать, что при составлении планов оборот рассчитывается и по основному товару, и по кросс-продажам. Наглядный пример Если ранее продажники продавали такое количество, которое «могли», и получали за это процент, то, сменив мотивацию и выставив планы, мы добились роста оборота в 1,5 раза. То есть продавцы всегда «могли» больше. Им просто показали цель. Как только были внедрены планы продаж (выше, чем фактические планы до этого), новые планы стали выполняться как минимум на 102 %. Что нам дало внедрение планов? Продавцы получили понятные и измеримые цели. Теперь мы можем объективно оценивать сотрудников и результаты их работы. Начали на основе данных прогнозировать рост компании и ее ключевые финансовые показатели. Работа с командой отдела продаж Какими бы сильными и проработанными ни были скрипты и процессы в вашем отделе продаж – без правильной команды продажников вероятность перевыполнения планов и достижения высоких результатов близится к нулю. В компании моего клиента, к сожалению, команда оставляла желать лучшего, и мы сразу внедрили ряд изменений, которые помогли изменить данную ситуацию. Прописали портреты продавцов, включая soft и hard skills (личные качества и профессиональные навыки – прим. ред.) и провели оценку текущего персонала. Пересмотрели финансовую мотивацию. Привязали доход каждого продавца к его реальным результатам относительно выполнения плана. Важно понимать, что, увольняя сотрудника, который не соответствует своей должности, вы ничего не теряете. И наоборот: наняв сотрудника в соответствии с портретом, вы получаете управляемый и предсказуемый инструмент в вашей системе продаж. Наглядный пример: Теперь сотрудники нанимаются в соответствии с портретом не ниже чем на 80 %. Новая финансовая мотивация включает в себя планы по следующим критериям эффективности: оборот по продажам, процент конверсии по подтвержденным заказам, процент заказов с кросс-продажами. Что нам дало это внедрение Теперь собственник платит тем, кто приносит реальные деньги компании. Больше не сидим на «пороховой бочке» – работаем с сотрудниками, которые соответствуют ожиданиям и системно выполняют поставленные планы. У продавцов появилась понятная финансовая мотивация. Лучшие из них стали зарабатывать кратно больше, а любители ставки и оправданий ушли из компании. Если в казино вам простительно проиграть пару тысяч, то в бизнесе это как минимум глупо. Продажи – это четкая система, которую в силах выстроить любой предприниматель. Внедрите как минимум несколько рекомендаций в свой отдел продаж – и вы увидите реальный рост ключевых показателей уже через две недели.

Ingvart

5 метрик для отдела продаж, которые увеличили наш оборот втрое за два месяца