«Культурна карта» – последние статьи и новости

Переважна більшість керівників, які працюють на міжнародному рівні, мало розуміють, як культура впливає на їхню роботу. «Наш Формат» видав книгу «Культурна карта, бар’єри міжкультурного спілкування в бізнесі» авторки Ерін Меєр, у якій ви відкриєте для себе всі секрети міжнародних відносин, комунікацій і переговорів. Ерін Меєр пропонує системний, покроковий підхід до розуміння основних проблем ділового спілкування, що виникають через культурні відмінності у процесі ведення справ у глобальному світі. У книзі наведені приклади й ефективні шляхи вирішення або уникнення кроскультурних непорозумінь у ділових стосунках. Авторка формує культурну карту міжнародних ділових відносин і пропонує восьмишкальну модель підвищення ефективності роботи. «Якщо керівники хочуть вибудувати глобальну команду й успішно керувати нею, вони мають розуміти не лише як представники їхньої культури зазнають впливу людей з інших культур, а й те, як ці міжнародні культури сприймають одна одну». Спілкування У Японії є таке поняття KY, що означає kuuki yomenai – «той хто не вміє читати повітря». Тобто це про людину, яка не вміє читати «між рядків». У японській культурі практично кожен японець на підсвідомому рівні має здібності слухати настільки уважно, що розуміє навіть підтекст сказаного, тобто те, що не озвучено, але про що йде мова. Виходить, якщо ви не вмієте читати повітря, то вас будуть вважати поганим слухачем. Наприклад, у японській є слово ashi, що означає і «нога», і «стопа», залежно від контексту. У гінді слово kal означає і «завтра», і «вчора». Тобто слід прослухати все речення, щоб зрозуміти контекст. «В ефективному спілкуванні бути добрим слухачем так само важливо, як і бути добрим мовцем, і обидві ці навички різняться залежно від культури». Контрастні стилі спілкування визначають як низькоконтекстні – ефективність комунікації проста, зрозуміла і чітка та висококонекстні – усе «само собою» зрозуміло. Якщо ви з низькоконтекстної культури, то можете сприймати висококонтекстного мовця як таємничого, непрозорого чи навіть неспроможного комунікувати, оскільки він не конкретизує певні речі. Якщо ж навпаки, то низькоконтекстного мовця ви можете сприймати як такого, що занадто детально розтлумачує сказане. У більшості низькоконтекстних країн наприкінці переговорів підбивають підсумки на папері задля повного розуміння ситуації. І навпаки, у висококонтекстних культурах переговори проходять у більшості випадків в усній формі без особливого резюмування та підбивання підсумків наприкінці ділової зустрічі. Що ж робити, якщо робоча команда складається з людей з різних культур? Існує дієве правило, якого варто дотримуватись: «мультикультурна команда потребує низькоконтекстних процесів». Варто дотримуватись системи переказування і резюмування сказаного під час переговорів. Основною метою має бути відловлювання й виправлення всіх можливих непорозумінь. Оцінювання Керівники різних країн надають негативний зворотний зв'язок кардинально по-різному. Наприклад, китайський начальник ніколи не критикує свого колегу перед іншими, а нідерландський – говорить прямо й відверто. І що важливо в цій ситуації, це реакція на критику. Якщо нам властиво сприймати критику з неприємними відчуттями, то представники інших країн враховують це як бонус і підказку, щоб виправитись. Іншими словами, критикою можна як образити, так і допомогти у професійному зростанні. Усе залежить від культури співробітника. Прямі культури використовують слова-посилювачі для критики: «абсолютно», «цілковито», «категорично». Непрямі культури, навпаки, пом'якшують критику – «нібито», «певною мірою», «дещо». Наприклад, під час підготовки інформаційної брошури з новою управлінською програмою професорка з Філіппін сказала: «Хм, мені здається, можна було б подумати про сміливіший варіант… А ви як думаєте?» У той час як американець чи європеєць сказав би щось подібне: «Ця обкладинка не працюватиме. Пропоную спробувати ось це». Під час оцінювання ви маєте бути відкритішими та балансувати свої позитивні й негативні коментарі. Наприклад, спочатку варто зазначити те, чим ви були задоволені, а потім ті моменти, які варто виправити. У такому випадку на міжкультурному рівні ви будете почуті. Не менш важливим є вибудувана власна поведінка в культурних межах. Тобто проговорюйте культурні відмінності, що пояснюють вашу манеру спілкування. Переконування Існує дві моделі переконування. Перша – це дедуктивна аргументація «спочатку обґрунтування», що підводить до висновків на основі загальних принципів. Наприклад, загальний принцип: «все що зроблено з міді, проводить електрику». Далі пояснюємо: «старенька статуетка вашої бабусі на 100% зроблена з міді». Отже, висновок: «бабусина статуетка проводить електрику». Інша модель переконання – індуктивна аргументація «спочатку застосування». Тобто висновки робляться на основі фактологічних спостережень реального світу. Наприклад, ви відвідуєте певну країну щорічно із січня по лютий. Щоразу помічаєте, що погода там досить морозна в цей період. Тому робите висновок, що варто брати із собою більше теплих речей. Отже, висновок зроблений на підставі реальних даних. «Мистецтво переконувати – одна з головних бізнес-навичок. Без уміння схилити інших до підтримки ваших ідей ви не зможете перетворити задумане на реальність». На міжкультурному рівні модель переконування залежить від типу мислення, якому надають значення в тій чи іншій культурі. Отже, під час підготовки доповіді для колег з різними культурними поглядами варто враховувати, що деякі культури потребують спочатку обґрунтованих пояснень і далі висновків ваших тверджень. Інші ж можуть не потребувати такої моделі і їм достатньо фактів, підкріплених принципом чи висновком, якого ви дійшли. Переконування починається з переліку ключових позицій. У такому випадку обговорення ґрунтується на конкретному застосуванні. Якщо ж ви знаходитесь в мультикультурній атмосфері, то варто дотримуватися стратегії перемикання між теоретичними принципами і практичними прикладами. Тоді ви будете зрозумілим для всіх колег. «Робите презентацію перед лондонцями чи ньюйорківцями? Переходьте до суті й дотримуйтеся її. Виступаєте перед французами, іспанцями чи німцями? Приділіть більше часу поясненню й окресленню параметрів, перед тим як перейти до висновків». Управління Хороший керівник який? Той, що носить класичний костюм, лаковані туфлі, їздить на роботу на чорному феррарі та якого називають «пане директоре»? Чи той, що ходить в штанах, светрі й кросівках і до якого звертаються просто на ім'я? У різних країнах на це питання будуть відмінні відповіді, що залежить від культурного розвитку, звичайно. Наприклад, зі слів данського виконавчого директора, у Данії начальник – це один із тих, хто за два кроки від двірника. Іншими словами, лідер намагається бути посередником між рівними, а не давати накази згори. Керівник одягається так само, як і працівники, аби не проявити зверхність до підлеглих. Але існують країни, яким властиві інші якості гарного лідера, зокрема статусність керівника, найкращий кабінет, гарна машина, класичний костюм і так далі. У такому випадку підлеглі поважають і прислухаються до керівника. Виходить, якщо в колективі з таким видом лідерства опиниться керівник з Данії, то він не матиме авторитету перед своїми підлеглими, що спричинить міжкультурні проблеми в керівництві. Підлеглі втрачають повагу, вважають директора некомпетентним – керівник не розуміє, чому до нього намагаються ставитись як до царя, не проявляють ініціативи та повністю підкорюються його думці, що не властиво його культурі. Отже, при керівництві на міжнародному рівні варто враховувати, за якими критеріями підлеглі розцінюють свого керівника як гарного лідера, який вміє керувати командою. Ухвалення рішень На міжкультурному рівні в ухваленні рішень також виникають певні труднощі, адже для прийняття однозначного рішення варто розуміти міжкультурного колегу, спосіб його мислення та управлінських дій. Існує два шляхи прийняття рішень: спільне групове рішення «консенсусне» або однозначне рішення керівника «згори вниз», якому всі підкорюються. Наприклад, американський бос може сказати: «Ось що ми маємо робити», і всі підлеглі виконують вказівки. Американська цінність виражена в переконанні, що якнайшвидше ухвалення рішень веде до ефективності, яка своєю чергою гарантує успіх. Чого не скажеш про деякі культури, які розвивають шаблони інакше. У таких країнах, як Німеччина, наприклад, для ухвалення кінцевого рішення витрачається час на отримання зворотного зв'язку від групи для досягнення загальної згоди. Для уникнення проблем з глобальною командою, до складу якої входять представники і консенсусної, і «згори вниз» культур, варто дотриматись наступних рекомендацій: обговоріть спосіб ухвалення рішень на початковому етапі співпраці; визначте, як робитимуться висновки: голосуванням чи кимось одноосібно після обговорення в команді; з’ясуйте, чи потрібна стовідсоткова згода, чи варто окреслювати термін для ухвалення рішення, наскільки гнучкими будуть зміни рішення після цього терміну; перегляньте сам процес ухвалення, аби переконатися, що він загалом зрозумілий і прийнятний. Іншими словами, відмінності у стилі ухвалення рішень на міжкультурних переговорах мають бути обговорені передчасно задля виключення непорозумінь і проблемних ситуацій. Мюллер розповіла, як позитивні, на перший погляд, зустрічі з американськими колегами закінчилися фразою одного з них: «Чудово, от ми й ухвалили рішення». І продовжила: «А для нас, коли ви кажете “робимо так”, це вже зобов’язання. Обіцянка. І завтра не можна просто передумати». Німці були вражені тим, що американці ухвалюють рішення так швидко, без загального обговорення із залученням усіх сторін. Довіра Запорукою успішного бізнесу в усіх без винятку країнах світу є довіра. Наприклад, у вас є будиночок у горах Малайзії чи апартаменти зі скляними стінами на вершині лондонського хмарочоса – це хороший показник рівня життя і не більше. Вам не досягти успіху, якщо ваші клієнти, колеги, партнери й постачальники вам не довіряють. У ділових стосунках чи взагалі у звичайному буденному житті тип довіри, яку ви відчуваєте до однієї людини, дуже відрізняється від типу довіри до іншої. Існує певне розмежування: когнітивна довіра й афективна довіра. В основі когнітивної довіри впевненість у здобутках, навичках і надійності людини. Тобто це довіра, яка йде від розуму. Наприклад, ви добре виконуєте свою роботу й показуєте цим, що є надійними, приємними, розумними й відкритими. У результаті вам довірятимуть співробітники та колеги. Афективна довіра характеризується більш емоційними поняттями. Наприклад, люди сміються разом, відпочивають разом, зустрічаються віч-на-віч, що зароджує прив’язаність. Отже, афективна довіра виникає з відчуття емоційної близькості, емпатії, дружби, тобто йде від серця. Різним країнам характерний власний тип довіри. У культурах типу США чи Бразилії люди зазвичай дружелюбні, часто посміхаються незнайомцям, ставлять особисті запитання, швидко переходять до звертань на ім’я. Таке ставлення змушує людину іншої культури почуватись некомфортно та підозріло. З іншого боку, польські, французькі, німецькі колеги вкрай холодно сприймають дружні усмішки і якісь персональні репліки. Що людині з Бразилії, до прикладу, може здатися пихатістю і неповагою. Які ж стратегії побудови довіри між культурами? Коли ви працюєте на міжнародному рівні – інвестуйте більше часу саме в побудову афективної довіри. Спільний обід з колегами може стати квитком до успішної угоди. І хоча нині в більшості випадків ділові переговори відбуваються в онлайн-режимі, що ускладнює процес налаштування довіри, основним методом налагодження стосунків є направлення своїх дій на спільні інтереси з колегою. Отже, якщо ви дратуєтеся: «Чому я маю витрачати так багато часу на ці обіди і спілкування з потенційними клієнтами? Чому ми не можемо просто взятися за роботу й підписати контракт?» – пам’ятайте, що в багатьох культурах ваші стосунки – це і є той самий контракт. І ви не зможете мати щось одне без іншого. Суперечка Суперечити чи змовчати? Уявімо, що проходить нарада за участі міжкультурних колег. Ви не згодні з думкою, яка пропонується на нараді. Ваші дії? Відмітити свою незгоду і таким чином показати, що ви не сприймаєте цю думку? Представник суспільства, що уникає протистоянь, може прийняти таку атаку на свій рахунок. То, може, змовчати і просто вислухати? У такому випадку у країнах, де цілком природно суперечити ідеям, вас можуть сприйняти як безініціативного колегу. Якщо ви очолюєте мультикультурну команду, досить складно переконати всіх членів однаково проявляти свої емоції. Ось кілька стратегій для досягнення успіхів на переговорах у плані суперечок: якщо ви начальник, розгляньте можливість не прийти на нараду. Таким чином представники тих, культур, яким не властиво суперечити керівнику, проявлять себе краще з колегами одного рівня; «вислухайте» пропозиції, наприклад, написані на папері в анонімному форматі у вигляді голосування за ту чи іншу думку; проводьте зустрічі до зустрічей, щоб налагодити емоційний контакт та зрозуміти, чого очікують від вас колеги. «Є мудре багамське прислів’я: "У суперечку слід брати із собою не ніж, який ріже, а голку, яка шиє". Те, що добре шиє в одній культурі, ріже в іншій. Але з невеликими зусиллями й творчим підходом ви можете знайти багато способів заохочувати й навчати альтернативних поглядів, водночас зберігаючи такі цінні стосунки». Планування Графіки, дедлайни, нестача часу – ці поняття знайомі кожній діловій людині. Планування має бути раціональним, оскільки впливає на вашу організацію дня, спосіб проведення нарад, вміння визначати завдання наперед і гнучкість планів. Ви запізнюєтесь на ділову зустріч на 5–10 хвилин, це є нормою для вас, оскільки на дорозі затори і ви, збираючи дітей до школи, не змогли виїхати заздалегідь. Але ваш міжкультурний колега може розцінити мінімальне запізнення як знак неповаги, оскільки в його соціумі в таких випадках варто подзвонити й попередити. Виходить, планування власного часу відбивається на подальших стосунках у міжкультурному середовищі. Якщо ви живете в Німеччині, Скандинавії, США чи Великій Британії, то, найімовірніше, у подібній ситуації зателефонуєте. Інакше ризикуєте розізлити постачальника, бо час не стоїть на місці, а вас усе немає. З іншого боку, якщо ви мешкаєте у Франції чи Північній Італії, то навряд чи попереджатимете про спізнення, бо шість-сім хвилин тут – це «загалом вчасно». А от представники культур з гнучким плануванням, наприклад, Близького Сходу, Африки, Індії чи Південної Америки, у свідомості мають зовсім інший рівень еластичності. У цих суспільствах постійна боротьба з дорожнім рухом і хаосом, що тягне за собою очікувані затримки. Тому тут спізнення навіть на пів години цілком допустиме, і це приймають усі. Що ж робити керівнику команди з різними стилями планування? Варто зазначити, що в такій ситуації гнучкості і упередженості замало. Лідер має встановити зрозумілу й чітку командну культуру. Якщо на початку роботи чітко й зрозуміло обговорити систему планування, вдасться уникнути розчарування, яке можливе в протилежному випадку. Склавши статут, група дотримуватиметься власної командної культури, а не пустить самоплином методи кожного учасника, найприродніші в його країні. Після створення командного стилю лідер має затвердити його й виділити час на перегляд статуту та можливі зміни (наприклад, двічі на рік). Отже, книга «Культурна карта» – це такий собі провідник по культурним відмінностям в різних куточках світу. Ці знання допоможуть керівнику розуміти незрозумілу для нього поведінку колеги з іншою культурною спадщиною та заздалегідь попередити можливі розбіжності в ділових переговорах.

No items found.