«У нас нет священных коров, любой сотрудник может стать CEO». Тарас Кицмей о том, как устроен и управляется SoftServe

Дарья Коцило

В 113-м выпуске видеоблога BigMoney Александр Конотопский поговорил с Тарасом Кицмеем, львовским бизнесменом, сооснователем и членом совета директоров IT-компании SoftServe. Девять тысяч ее сотрудников работают в 38 офисах в девяти странах. В портфеле компании больше 10 тыс. IТ-проектов, среди клиентов – Cisco, Deloitte, Hewlett-Packard, Liebherr, Panasonic.

В 2020 году компания заработала $350–400 млн, а личное состояние Кицмея по версии журнала «Forbes Украина» составило $120 млн. 

В интервью бизнесмен рассказал, почему украинской компанией управляет американский СЕО, как самокритика помогает бизнесу расти и что он спрашивает на собеседованиях.

Украинская компания с американским менеджментом

В начале 90-х мы с партнерами (Ярослав Люблинец, Юрий Василик, Тарас Вервега, Игорь Мендзебровский, и Олег Денис; первые три сейчас в совете директоров компании, четвертый – генеральный директор компании Itera Consulting. – Прим. ред.) открыли компанию по созданию программного обеспечения SoftServe. Первые продажи делали сами. Развиваться помогло сарафанное радио – мы хорошо работали, поэтому клиенты начали нас советовать. Также новые заказы приходили от наших клиентов, которые переходили из одной компании в другую.  

В 2000-х мы открыли первый офис в США. Управляли SoftServe сами: я на протяжении 16 лет был СЕО, а мои партнеры в разное время занимали разные операционные должности. Но мы понимали, что в операционке учредителям не место: сложно мыслить стратегически, когда 24/7 решаешь текущие задачи. Поэтому решили переходить на корпоративное управление. В 2007 году создали совет директоров и пригласили первого американца – Вилниса Эзеринса (член совета директоров SoftServe). С этого момента я как СЕО отчитывался перед ними. 

Пять лет мы выстраивали модель взаимодействия. А в 2013 году решили нанять директора-американца. Новый СЕО, Алан Гарлан, проработал в компании около двух лет, но мы не сошлись в подходах к управлению. В 2015 году назначили другого директора, тоже американца, Кристофера Бейкера, который и сейчас возглавляет SoftServe. 

До этого он уже работал в компании: пять лет входил в совет директоров и хорошо знал наш бизнес. Это назначение показало, что у нас нет священных коров и любой сотрудник может занять любую позицию, даже стать СЕО. 

Американский менеджмент эффективнее развивает бизнес в США. Мы лучше понимаем тамошний рынок и лучше продаем, можем нанимать людей глобально, а не только из Украины. 

Сейчас в совете директоров SoftServe четыре украинца и два американца. Это не просто административный орган, который голосует за ключевые решения. Мы много спорим, потому что все мы разные люди, и в этом наша сила. Если голоса разделяются, продолжаем обсуждать, пока все не будут за, ведь может оказаться, что тот, кто против, – прав. 

Заседания совета директоров проходят вместе с консультативным советом. В него входит четыре человека. У каждого широкая экспертиза, есть даже те, кто отчитывался Стиву Балмеру (бывший генеральный директор корпорации «Майкрософт». – Прим. ред.). Им интересно работать с нами, смотреть на украинскую культуру, а мы получаем классную обратную связь по поводу наших новых инициатив, идей, проектов.       

Сейчас мы стабильно растем в среднем на 30–40% в год (по количеству людей. – Прим. ред.). 

Инновации и критика: как работает SoftServe

SoftServe предоставляет услуги по цифровой трансформации бизнеса. Мы делаем это через разные сервисы: консалтинг-сервисы, дизайн-сервисы, разработку и так далее. Наша задача – соединить бизнес-ценность для клиента с новыми технологиями: искусственным интеллектом, большими данными, дронами. 

В своей работе мы применяем дизайн-мышление. В нем исходят не из проблем, а из возможных решений. Мы говорим, что у нас есть определенный перечень решений и предлагаем посмотреть, какие проблемы можем с его помощью решить. 

Например, к нам обратилась американская компания по установке систем безопасности в домах. Она теряла рынок и клиентов. Мы применили дизайн-мышление и узнали, как они общаются с клиентами, насколько гибкие и даже где хранят информацию. Через некоторое время в компании сказали: «Мы поняли, это нужно делать по-другому». 

Мы различаем консультационный и клиентский сервисы. На первом этапе наши специалисты предлагают клиентам бизнес-решения. На втором – реализуют дизайн-сервисы: создают технологическую архитектуру, строят удобный пользовательский интерфейс, работают с ключевой целевой аудиторией. И как итог разрабатывают концепт технологического продукта или программы. Дальше – его реализация.

Я всегда говорю: мы в бизнесе для людей. Мне близки слова основателя Starbucks о том, что он не занимается кофейным бизнесом, обслуживая людей, а подает кофе ДЛЯ людей. 

Довольные клиенты – лучшая стратегия и ценность. Мы всегда делаем чуть больше, чем нас просят. При этом можем открыто сказать заказчику, если он не прав. Этого принципа SoftServe придерживается 27 лет. И я не могу сказать, что молодые компании дышат нам в спину. Мы выработали формулу успеха, основанную на лидерстве и постоянных изменениях. Когда у меня спрашивают, в чем же наша стабильность, я отвечаю – в изменениях.

Молодые бизнесмены, которые говорят, что у них все супер, часто не готовы меняться. Я же люблю себя критиковать. В SoftServe часто можно услышать, что у нас все плохо. Надо учиться жить с тем, что у вас всегда есть что улучшать. 

Среди наших клиентов такие IT-гиганты, как Cisco, Deloitte, Hewlett-Packard, Liebherr, Panasonic, но нам есть куда расти. Мы хотим войти в высшую мировую IT- лигу, ориентируемся на такие компании, как Accenture и Cognizant, где работают больше 100 тыс. людей. Я уверен, что мы сможем это сделать, хотя и не в ближайшие пять лет. 

Нанимаем до 3 тыс. людей в год и хотим стать лучшим работодателем

Когда к людям хорошо относятся, они лучше придумывают. И когда они это делают – компания успешна. 

Одна из стратегических задач SoftServe – стать лучшим работодателем, чтобы заполучить лучшие таланты. Ведь какую бы стратегию развития мы ни придумали, мы не сможем ее реализовать без классных исполнителей. 

Чтобы у нас хотели работать, мы развиваем сотрудников – они должны видеть, что в будущем дорастут до определенных позиций или откроют свои компании, и создаем вдохновляющую атмосферу. Различие между работой и отдыхом стирается. Наш сотрудник приходит в офис, потому что там интересно, есть его друзья, можно самореализоваться. 

В Советском Союзе было наоборот: мы работали до шести, шли домой и там уже начиналась жизнь. Сейчас жизнь на работе, а дома мы восстанавливаемся. 

В год мы растем в среднем на 30% и нанимаем до 3 тыс. человек. Это хорошо, потому что постоянно появляются новые должности. Это мотивирует людей, которые работают внутри компании – им есть куда расти. 

На собеседовании я не спрашиваю теорию, мне интересно, как человек видит развитие SoftServe. Управлять мы и сами умеем, нам нужно уникальное видение. 

Опыт в IT-сфере – тоже не главное. Недавно мы закрыли вакансии руководителя отдела кадров и директора по персоналу. Главный HR Анук де Блик пришла не из IT-бизнеса. Мы хотели новых знаний и боялись, что человек из IT будет рассказывать нам то, что мы знаем.

Переход на удаленную работу во время карантина не сказался на продуктивности. Мы и до этого работали дистанционно. Только во Львове у нас 12 офисов. Ехать на час собрания, а потом обратно – нет смысла. Наши сотрудники привыкли общаться удаленно, как друг с другом, так и с клиентами. Весенний локдаун стер границы и создал равные условия для сотрудников всех стран.

Открыли свой университет и берем после него на работу

SoftServe-университет мы открыли в 2006 году. Его базовое направление – IT-академия. Бесплатные курсы длятся три месяца. Студенты говорят, что за это время узнают больше, чем за годы в вузе. Наш сертификат – знак качества. С ним на работу в IT-компании берут быстрее, чем с дипломом. 

Мы выбираем, чему учить студентов, исходя из прогнозов и запросов компании. Если видим, что определенная технология развивается и скоро нам нужны будут специалисты, запускаем курсы.  

Ежегодно мы обучаем 1 тыс. студентов и 70% стараемся предложить работу.

Стараюсь ходить на работу каждый день и трачу пару тысяч долларов в месяц

Стараюсь ходить на работу каждый день хотя бы на пару часов, чтобы поддерживать себя в форме. 

В месяц трачу пару тысяч долларов. Основное покупает жена: она выбирает еду или путешествия. Сам себе я покупаю только одежду. 

Но я уверен, что количество денег не пропорционально счастью. Моя мотивация – инновации, творчество, классные технологические решения. Я могу сесть за компьютер, построить нейронную сеть и смотреть, как она меня распознает. Это меня радует.