HR By / 03.10.2018 / 13:03

Уделяю каждому члену команды полчаса в неделю. Как Виктор Матусов из GlobalLogic строит работу коллектива

Директор по инжинирингу GlobalLogic Виктор Матусов, выступая на конференции IT Arena во Львове, рассказал, что последние 10 лет проводит личные встречи со своими подчиненными. Это помогает построить вокруг себя сплоченный коллектив и лучше понять свою команду.

Редакция MC Today публикует доклад Виктора, в котором он объясняет, зачем нужно общение один на один и как его использовать.


Зачем это нужно?

Что объединяет всех руководителей, независимо от того, в какой компании они работают? Все они должны показать тот или иной результат. Но один в поле не воин, поэтому каждый руководитель работает с командой подчиненных, которые помогают ему достигать целей.

Виктор Матусов, директор по инжинирингу и лидер MS-направления в GlobalLogic

Виктор Матусов, GlobalLogic

Следующий вопрос: что самое главное в хорошей команде? Конечно же, это доверие, без него вы не сможете построить по-настоящему сплоченный коллектив. Для доверия нужно много факторов: поддержка, коммуникация, помощь и так далее. Я называю все это одним словом: взаимоотношения. Они очень важны для доверия.

А взаимоотношения – это в первую очередь общение. Социологи говорят, что для оценки общения нужно обращать внимание всего на два фактора: количество и качество.

То есть коммуникация с работниками должна быть регулярной и полезной. Причем полезной в первую очередь для сотрудника. Именно на это и рассчитаны встречи в формате «один на один» – лучший из всех известных мне инструментов в работе с подчиненными.

Вот так складывается пирамида. Полезная коммуникация на основе личных встреч строит взаимоотношения, они влияют на доверие, что в свою очередь помогает сплотить коллектив, который в конце концов поможет вам как руководителю добиться своих целей.

Что обсуждать

У каждого из руководителей есть статус босса, которой предполагает право «казнить и миловать». Это называется ролевой властью. Из-за нее сотрудникам часто сложнее подойти к руководителю, чем наоборот. Поэтому и нужно сделать первый шаг.

Помните, что встречи один на один рабочие, на них можно и нужно обсуждать работу. Тем не менее избегайте разговоров о текущих задачах. Нельзя превращать такое общение в отчет сотрудника за неделю. Уделите немного времени и другим вопросам: о семье, детях, ремонте в квартире и так далее.

Если сейчас вашего работника данные вопросы волнуют больше, чем работа, обсудите это с ним. Помните, разговор должен быть ценным в первую очередь для него.

Иногда вы можете говорить о более глобальных вещах, например о перспективе на будущее. Говорите о зарплате, должности и не бойтесь забегать на несколько лет вперед. Но эти темы не нужно поднимать слишком часто. Нескольких встреч вполне достаточно, чтобы обсудить будущее.

Как часто проводить встречи

Я советую уделять по 30 минут каждому из своих подчиненных в неделю. Часто люди говорят: «Ой, у меня восемь людей, четыре часа в неделю – это слишком много, я не смогу».

На самом деле четыре часа − это всего 10 % обычной рабочей недели. Это не так много. Тем более что когда вы начнете практиковать встречи один на один, поймете, что некоторое время благодаря им освобождается.

Пока у вас нет структурированных встреч, люди периодически приходят к вам даже с самыми мелкими вопросами.

Если вы начнете практиковать встречи один на один, многие будут дожидаться своей очереди, чтобы обсудить мелкие проблемы, и перестанут донимать вас в рабочее время.

Никто из нас не занят настолько, чтобы не встречаться с работниками лично. Главы больших мировых корпораций или люди в правительстве США – эти ребята куда больше загружены, чем мы с вами. Но они проводят встречи один на один регулярно.

Структурируйте встречи

Если вы отмечаете в своем календаре время для встречи с сотрудником, то тем самым даете ему понять, что он для вас важен. Если же не встречаться регулярно, посыл изменится с точностью до наоборот: может быть, ты мне не так уж интересен.

Еще один фактор, почему нужно структурировать встречи один на один − это подготовка. Многим без нее сложно. Не нужно ходить по офису и случайно выдергивать на беседу какого-нибудь Петю, отвлекая его от работы. Если он будет знать, что сейчас у него запланирована встреча, то переключится, и разговор получится более продуктивным.

Относитесь к личным встречам как к важным и старайтесь не отменять их и не переносить. Есть только два случая, когда разговор можно не проводить – это отпуск или больничный.

О чем говорить на встречах

Я предлагаю условно разделить встречу на три десятиминутки. Первую часть посвятите сотруднику: пусть расскажет, что его беспокоит, или сам предложит тему для разговора. Начать должен именно он, но вы можете ему помочь.

Я, например, придумал специальную фразу, которая запускает этот процесс: что бы ты хотел обсудить сегодня? Вы можете придумать свою.

Вторые десять минут вы можете потратить на то, что интересует вас. До третьей не обязательно доходить на каждой встрече, если предыдущие две затянулись. В это время вы можете обсудить будущее и перспективы работника.

Подписывайтесь на нас в Facebook!

ПОДПИСАТЬСЯ НА TELEGRAM-КАНАЛ

Вам будет интересно прочесть:

1. Рейтинг MC Today. Лучший рекламный креатив страны: выбирайте его среди 30 работ агентств

2. Почему люди теряют мотивацию в работе и как руководителю исправить эту ситуацию

3. Как похвалить сотрудника, чтобы у него не выросла корона? Советы по мотивации команды от Валерии Козловой


Вы можете задать нам любой вопрос из сферы бизнеса, который вас беспокоит. Мы направим его тем, кто на практике разобрался с этой проблемой, и напишем об этом материал. Присылайте свои вопросы на адрес [email protected] В теме письма укажите – Вопрос редакции.

«Уанет делится на две эпохи.
До MC Today и после. Читаю каждый
день вдохновляющие истории про
предпринимателей и вдохновляюсь сам»
Давид Браун, создатель TemplateMonster и Weblium

Подписывайтесь
на MC Today


Telegram-канал

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: