Денис Килимчук

Останнім часом я кажу, що мені «пощастило» вести бізнес у найбільш кризові часи для українського ринку: спочатку пандемія COVID-19, а потім повномасштабна війна. Протягом кількох років нам довелося пройти через болючі трансформації, щоб зберегти нашу справу. У цій статті я хочу розповісти, які антикризові зміни в бізнес-процесах та робочій взаємодії допомагають нашій справі працювати й розвиватися навіть зараз. Трохи про проєкт та складнощі, з якими ми стикнулися Створенням та підтримкою вебсайтів наша команда займається ще з 2006 року. І за роки своєї роботи ми помітили, що навіть, на перший погляд, круто зроблені сайти мають купу помилок, які впливають на їх індексацію в пошукових системах, знижують цільову ефективність та зменшують потік клієнтів. Саме це наштовхнуло нас на розробку автоматизованої системи моніторингу онлайн-проєктів. Спочатку все йшло якнайкраще – до грудня 2019 року ми встигли закінчити повноцінний MVP, де реалізували основні функції системи, дизайн внутрішнього кабінету, систему дашбордів та звітів. Проте через пандемію COVID та початок повномасштабної війни в Україні нам довелося переглянути плани виходу на ринок і буквально виживати. В перший місяць COVID ми втратили 80% інвестицій, а з початком війни – усіх українських та більшість закордонних клієнтів. Але завдяки грамотному кризовому менеджменту ми змогли зберегти вебстудію і навіть нещодавно вивели наш стартап на стадію відкритого альфа-тестування. Три принципи кризового менеджменту, які врятували нашу компанію Я не буду казати, що кризові зміни далися моїй вебстудії легко. Навпаки – деякі рішення були максимально складними та болючими. Але завдяки їм ми продовжуємо працювати. Отже, розкажу про них в деталях. 1. Agile-архітектура та більше свободи співробітникам. З 2006 року ми працювали в офісі, усі наші процеси були налаштовані під офісну роботу, де ти в будь-який момент можеш зайти в кабінет до потрібного спеціаліста та обговорити з ним процес створення чи запуску конкретної фічі. З початком карантину нам довелося в екстреному темпі переходити на дистанційну роботу. Рішення було, м’яко кажучи, непопулярне, але необхідне. Ми всі розуміли, що платити за офіс та не працювати в ньому безглуздо. Буквально за місяць ми продали меблі та зайву техніку, а все потрібне перевезли по домівках співробітників. Це створило іншу проблему: треба було наново вибудувати взаємодію між співробітниками. І це було максимально складно. Люди не звикли працювати вдома, у деяких спеціалістів сильно впала продуктивність, виконання звичайних задач стало вдвічі або втричі довшим. На відновлення мінімальної працездатності проєкту у нас пішло десь чотири місяці. Ось що ми запровадили за цей час: Чітка система робочих контактів та спілкування. Робоче спілкування ми повністю перенесли в Slack та Telegram, для постановки задач стали використовувати Jira, а відеозустрічі проводили в Google Meets. Нестачу живого контакту з людьми ми компенсували періодичними онлайн-зустрічами ні про що, де просто говорили на різні теми. Завдяки цим крокам за кілька місяців нам вдалося вийти на попередні показники ефективності роботи. Перехід на agile-архітектуру проєкту. В дистанційному режимі вкрай важко контролювати роботу співробітників. Тому ми відійшли від грубого контролю і додали більше свободи спеціалістам. Робочий день все ще залишився з 9 до 18, але я перестав контролювати процес виконання роботи. Морально це було важко, але дало результат. Кожен співробітник отримував чітко розпланований список задач на найближчі два тижні та сам вирішував, як саме та коли їх виконувати. Зараз кожен наш співробітник має досить широку автономію і сам обирає, як керувати власним часом. Я контролюю тільки результати або проміжні майлстоуни для великих задач. На рутинні процеси я звертаю увагу, тільки коли щось там йде не так, як треба. 2. Стандартизація усі робочих процесів. Цей пункт йде у зв’язці з попереднім. Бо коли працівники отримують більше автономії, то менше контактують між собою. А це часто призводить до дивних наслідків. Коли ми налаштовували дистанційну роботу, то часто траплялося, що код, написаний одним розробником, був абсолютно незрозумілим для іншого. Навіть з урахуванням написаних коментарів. Тому ми запровадили уніфіковану систему коментування коду, щоб роботу одного розробника міг зрозуміти та продовжити будь-який розробник нашої команди. Коментарі стали займати більше рядків, ніж сам код, але все працювало, як треба. Кодом ми не обмежились. Поступово ми стандартизували робочі процеси для усіх задач вебстудії: від налагодження контактів з потенційними клієнтами до роботи над нашими власними проєктами. Так, довелося витратити на це купу часу, а потім ще донести співробітникам важливість такої стандартизації. Але зараз вебстудія працює як годинник. В порівнянні з офісом я витрачаю на менеджмент роботи в три-чотири рази менше часу та зусиль. 3. Максимальна увага психічному стану працівників. Ось тут була одна з моїх основних помилок. Раніше я вважав, що співробітники розуміють, наскільки важливо продовжувати роботу у кризові часи. Зі свого боку я намагався підтримувати їх, навіть коли доходи компанії були майже нульові. Але для мене було шоком, що відразу четверо співробітників пішли з компанії, коли в Київській області закінчилися бойові дії. Вони просто не витримали психологічного тиску і вигоріли. Щоб такого не трапилося у майбутньому, я повністю переглянув принципи спілкування з командою. Відеодзвінки. Так, я знаю, що більшість розробників вважає їх даремною витратою часу, але це важливо. Особистий контакт допомагає мені вчасно помітити, що щось іде не так. Робочі задачі ми вирішуємо в Jira, Slack та Telegram, але короткі відеодзвінки все одно проводимо кожного дня. Подяки. По собі знаю, що менеджери сильно недооцінюють мотиваційну силу подяки. З початком повномасштабної війни, я намагався якомога сильніше підтримувати працівників, бо моральний стан у всіх був на нулі. Почав з найпростішого – став більше їм дякувати: за ініціативу, за добре виконані задачі, за їх ставлення. Ефект був майже магічний – після майже піврічної перерви ми буквально за місяць повернулись до повноцінної роботи. Залученість працівників. Систему автоматичної перевірки вебсайтів Revalin ми з командою разом розвиваємо з 2019 року. В цьому проєкті ми всі рівні, тому кожен може запропонувати свою ідею, як зробити його кращим. Коли з початком війни ми втратили майже всіх клієнтів, Revalin допоміг зберегти нам робочу злагодженість. Станом на сьогодні ми вже завершили основний функціонал Revalin та запустили в реліз альфа-версію для відкритого користування. А вже у 2024 році ми плануємо взятися за тестування SaaS-продукту. Замість висновків Особисто для себе я зробив висновок, що найважливішими факторами стабільності бізнесу є ідеально налагоджені робочі процеси, широка автономія співробітників та контроль над їх моральним та фізичним станом. І це все задача саме менеджера, бо у більшості випадках співробітники будуть чинити спротив змінам. Ще на початку пандемії мені довелося попрощатися з кількома співробітниками, бо вони категорично не хотіли переходити на agile-формат роботи, а прагнули працювати по-старому. Зараз я впевнений, що Whiteweb та Revalin зможуть пройти через майбутні кризові періоди. Але щоб залишатися гнучкими, ми постійно моніторимо, що можна змінити та удосконалити. Зараз я не боюся змін. І коли приходить час змінюватися самому або змінювати навколишнє середовище, я не рефлексую, а просто роблю, що треба. Бо саме так можна пристосуватися абсолютно до всього.