Вадим Павлів – автор контенту на сайті

Україна переживає другу хвилю масових блекаутів. Багато бізнесів вже зустріли її підготовленими до тривалого знеструмлення – із запасами генераторів та зарядних станцій, супутниковим інтернетом та підтримкою автономності для своїх команд. Спільні проблеми у office-first компаній обʼєднують та дозволяють переживати виклики війни та навіть розвиватися. Однак для компаній, які працюють з наявністю офісів у ЄС чи інших країнах, ситуація зазвичай важча. HR має не тільки організувати ефективну комунікацію, а й долати конфлікти між тими, хто «залишився» і хто «виїхав». Мене звуть Вадим Павлів, я HR Business Partner fintech-компанії bill_line, і сьогодні я поділюся з вами кейсом, як наша компанія пройшла непростий шлях евакуації та релокації та які конкретні дії треба робити, аби команда не «посипалася». Як компанія проводила релокейт Рішення про релокейт ми приймали у перші години повномасштабного вторгнення. Багато хто з нас до останнього не вірив, що подібний жахливий злочин може статися у європейській країні. Але, коли перший шок пройшов, ми почали діяти. У bill_line планували відкрити офіс у ЄС, у Іспанії, в 2022 році. Ми планували облаштувати його за рік, але довелося робити це за 1-2 місяці в авральному темпі. Єдина причина, чому нам це вдалося – системність підходу. В першу чергу наша невелика HR-команда постійно моніторила інформацію про кількість колег, які виїхали та де вони, хто з жіночої частини команди планує виїзд з дітьми, а також про тих, хто з команди вирішив залишатися в Україні і де саме. Ми пропрацьовували кількість людей, які точно готові до релокейту і фактичного відкриття офісу. Для цього у HRD нашої компанії був заздалегідь підготовлений план: Перегляд зарплати релокованих працівників із урахуванням середньої вартості життя в Іспанії. Юридичне супроводження у питанні оформлення документів та особливо – оформлення оренди на житло. Організаційна підтримка: допомога у знаходженні шкіл, дитсадків тощо. Іспанію ми обирали в першу чергу через невисокі ціни на оренду, лояльну політику держави стосовно бізнесу, а також, звісно ж, через теплий клімат та море. Наш вибір був правильний: іспанці дуже співчували нашому становищу. Ми отримували тільки підтримку, співчуття та посильну допомогу, коли намагалися зрозуміти нюанси іспанської бюрократії. Останнє, можливо, стало найважливішим, адже у ЄС багато процесів формальної організації життя є справжнім викликом. Такий care-підхід дав свої результати: по приїзду колеги в Іспанії одразу бралися до роботи – навіть у виділені для адаптації вихідні. Ба більше – весь новосформований «іспанський осередок» чекав запуску офісу, який ми змогли організувати лише за два місяці після прибуття. У цей час колеги перебували на ремоуті, який дуже обмежував у реальній соціалізації: всі опинилися у новій, чужій для себе країні та прагнули мати знайому систему координат у спілкуванні. Релокейт показав, що гроші далеко не завжди мають вирішальну роль у побудові міцної команди. Всі розуміли, що їхнє особисте життя та карʼєра змінюються надовго. Але важливість релокейту для родин відчували всі, а постійно активний чат компанії показував усім, що домівкою є саме люди, а не локація. Хоча робота над підтримкою команди, яка була попереду, була не менш складною, ніж хаос релокейту в перші дні війни. Долаємо виклики роботи на два офіси Одразу скажу, що немає ніякого одкровення чи магічного рецепту успіху, який можна використати як зразок. Чому? Бо кожна компанія, як і людина, унікальні. Я читав багато успішних кейсів на цю тему і зрозумів, що з кожного з них можна (і треба) брати не сам зміст, а системний підхід, що стояв за його реалізацією. Підходити до проблеми мені подобається за математичним принципом. Дано: війна як причина та її наслідки у контексті роботи компанії. Руйнування, блекаути, хвилювання за близьких, які воюють, фінансова та мобілізаційна невпевненість. Це змушує нас переживати страх, стрес та емоційні потрясіння через щоденні події, від глобального (безпека життя та здоров'я колег) до банального (запізнення на зустріч, бо немає світла, стільникові оператори не тянуть 4G, вночі була тривога та проспали). В результаті одна частина команди живе з цими викликами кожен день, а частина команди, яка виїхала до ЄС на початку, відчуває лише побутовий дискомфорт в іншій країні, який долається новою системою звичок. Ми отримуємо ситуацію «ситий голодного не зрозуміє»: значна частина нашої команди обмежена у виїзді як військовозобовʼязані. Це питання без відповіді, яке, у випадку його ігнорування, легко перетворюється на ту саму рушницю на стіні, що може вистрілити в будь-який момент. Рішення цієї задачі – не намагатися відповісти на питання, бо кожен інтерпретує будь-яку відповідь на свою користь, бо вже знає її наперед. Потрібно зробити так, аби ситуація стала неактуальною, як і відповідь на неї. Саме тому ми робимо акцент на перевагах роботи у київському офісі та постійно збільшуємо їх. Організаційно там створена максимальна зона комфорту: в офісі працюють старлінки та потужний генератор, обладнане сучасне укриття з великим запасом питної води та їжі, спальними місцями та тренажерною залою. Екосистема якісного дозвілля не тільки допомагає людям почуватися у безпеці – це ще й прекрасний інструмент соціалізації, завдяки якому ми бачимо конкретні позитивні результати за підсумками зустрічей 1-1 з командою Наш іспанський офіс зручний та відповідає всім потребам сучасного digital-first бізнесу. Однак він відчутно скромніший (в першу чергу тому, що там працює 20% команди) та більш аскетичний у питаннях додаткових «плюшок». Ці та інші дрібні штуки на зразок трансляції корпоративних вечірок на іспанський офіс (а не навпаки) дозволять нам підкреслити важливість та цінність тих, хто залишився в Україні. Чекліст для HR по синхронізації з іноземними офісами Базова задача будь-якої української компанії у ситуації двох і більше іноземних офісів – створити єдине інформаційне поле, чітку вертикаль та горизонталь комунікації та зворотного зв'язку. Я маю на увазі все те, що колеги по різним офісам можуть сказати один одному в очі, за чашкою кави. При цьому важливо цю думку правильно потім перенести «на папір» у пошті, в Telegram або таск-менеджері. Визначте єдиний час, за яким «живе» компанія. Ми прив’язали усі внутрішні івенти до київського часу, щоб обʼєднати співробітників; Виробляйте айдентику та мерч компанії лише в Україні – це і дешевше, навіть з врахуванням доставки у ЄС, і підтримує місцевий український бізнес; Проводьте абсолютно всі корпоративні івенти одразу на всіх офісах, від стратегічної сесії до pizza party; Вирівнюйте бенефіти для команди з різних країн: якщо в Іспанії ми допомагаємо з поселенням та адаптацією, то в Україні це підтримка автономності житла, піклування за дитиною. Що об'єднує нашу команду Описані вище правила з чекліста дійсно допомагають утримувати команду єдиною та припинити формування фракційності. В нашій компанії є затверджені цінності – і якщо неможливо створити для всіх однакові умови в рамках цінностей, то саме цінності можуть стати «системою координат» для формування умов та збереження соціальних зв'язків. Окрім описаного вище, обʼєднує і залучення в спільні завдання. Ще з періоду COVID-19 світ «підсів» на інструменти дистанційної роботи та соціалізації, що й підтримують (частково) ці соціальні зв'язки, які тримають «на плаву» колектив. Завдяки такій політиці ми пройшли ці 2,5 роки масштабування під час війни, сформувавши команду, яка чітко розуміє свої ролі та має достатній ресурс власного досвіду та від компанії, щоб досягати цілей, має спільні цінності по життю та працює на загальну перемогу. Найкращі інструменти для HR-менеджменту Окрім Hurma, яка наразі є найкращою аналітикою для управління колективом, ми створили невелику інформаційну екосистему навколо нашого Confluence: wiki-like розділ про історію компанії, прозорий список правил, що регулюють основні процеси «внутрішньої кухні» компанії, максимально просту систему запитів від команди та плануємо інтегрувати більше функцій Telegram-чатів.