Як перестати шукати «найкращих» і почати будувати команди

За роки роботи у фінтеху у різних країнах я помітив стійкий патерн: компанії наймають «найкращих». Тобто, людей з ідеальними CV, блискучими технічними скілами та досвідом роботи з топовими брендами. Їм платять високі зарплати, але через пів року ловлять себе на тому, що проєкти буксують, дедлайни горять, а команда не може домовитися про базові речі.

«Проблема в тому, що кожна “зірка” приносить із собою не просто знання, а цілу систему переконань про те, як правильно працювати». Фото: Артем Ляшанов

Із часом стало зрозуміло, що проблема ховається не в конкретних людях, а в самому підході до наймання. Чому так стається і що із цим робити?

Чому «зірки» не працюють разом

На початку свого шляху у фінтеху, ще до того, як заснував свою першу компанію, я теж вірив у силу індивідуального таланту. Здавалося б, візьміть найсильніших розробників, найдосвідченіших продакт-менеджерів, найкращих аналітиків, і вони разом створять щось неймовірне. Логіка тут є, але здебільшого вона працює лише в теорії.

У реальності ж часто є команди блискучих професіоналів, які, однак, не можуть працювати разом. Проблема в тому, що кожна «зірка» приносить із собою не просто знання, а цілу систему переконань про те, як правильно працювати.

Хтось звик до корпоративних процесів із багаторівневими узгодженнями. Хтось до стартапного хаосу, де рішення приймаються за п’ять хвилин. Хтось до академічної точності, де кожне припущення має бути підтверджене даними. І що сильніша кожна людина окремо, то жорсткіше вона тримається за свій спосіб роботи.

З рештою команди в такому випадку теж відбуваються не найкращі зміни. Коли приходить людина з резюме класу «А», молодші члени команди перестають ризикувати, пропонувати ідеї та говорити про проблеми.

Google у дослідженні Project Aristotle проаналізував сотні команд і виявив, що найважливіший фактор успіху – не талант окремих членів, а психологічна безпека. Коли люди не бояться виглядати некомпетентними, коли можуть ризикувати й помилятися, команда працює в рази ефективніше.

Блискучий професіонал може зруйнувати цю психологічну безпеку просто своєю присутністю.

То що робити

Не наймати топових спеціалістів із крутим досвідом? Зовсім не обов’язково. Просто дивіться не лише на резюме.

Тестуйте не тільки знання, а спосіб взаємодії

Нетиповий підхід, який можна використати на співбесіді: запросити кандидата на сесію з командою, де молодший розробник презентує своє технічне рішення, попросити дати фідбек та поспостерігати за реакцією.

Частина кандидатів одразу починає пояснювати, чому рішення розробника неправильне і як треба робити. Інша частина ставить питання: чому обрав саме це, які альтернативи розглядав, які обмеження враховував.

Є сенс звертати увагу саме на тих, хто ставить питання, навіть якщо вони менш досвідчені. Бо вони вміють створювати умови для думки інших, а не займати весь простір своєю експертизою.

Дослідження MIT Human Dynamics Lab показало: у найефективніших командах є так звані Charismatic Connectors – люди, які об’єднують членів команди й зовнішні сторони. Вони часто цінніші, ніж зіркові спеціалісти, які працюють самі по собі.

Створюйте спільну мову до наймання, а не після

Буде помилкою розраховувати, що команда сама знайде спільну мову. Часто цього не трапляється, особливо якщо люди приходять із різних корпоративних культур.

Рішенням можуть бути воркшопи, де команда обговорює принципи прийняття рішень. Коли ми рухаємося швидко, а коли сповільнюємося і робимо ретельно? Хто має останнє слово в різних ситуаціях? Як розв’язуємо конфлікти, коли думки розходяться? Такі заходи допомагають домовитися про правила гри й рухатися в одному напрямку. І кожен новий член отримує введення в спосіб мислення команди.

Інвестуйте в м’які навички системно

Deloitte у дослідженні високоефективних команд виявив шість ключових людських здібностей: допитливість, емоційний і соціальний інтелект, дивергентне мислення, інформована гнучкість, стійкість і згуртованість.

Більшість компаній інвестують 93 % бюджету на технології і тільки 7 % – у людей і процеси. Але саме ці м’які навички визначають, чи команда зможе використати технології ефективно.

Конкретно це означає:

• навчання не тільки техніки, а й комунікації, фасилітації, зворотного зв’язку;
• створення культури учнівства, де досвідчені навчають молодших через спільну роботу;
• structured unstructured time – незаплановані зустрічі для побудови соціальних зв’язків;
• легітимізацію експериментів і помилок: якщо за помилку карають, команда перестає ризикувати.

Шукайте різноманітність мислення, не просто різноманітність людей

Є різниця між різноманітністю резюме й різноманітністю мислення. Можна набрати людей із різних компаній, з різним бекграундом, але якщо всі вони мислять однаково, то насправді різноманітності немає.

Дослідження показують: команди із широким спектром навичок і досвіду приймають кращі рішення. Але тільки якщо ця різноманітність використовується: якщо різні погляди не просто терплять, а активно шукають.

На практиці це означає:

• питати на співбесіді не тільки про досвід, а і про те, як людина підходить до проблем, які не має можливості розв’язати стандартно;
• навмисно запрошувати різні погляди під час обговорень: «А хто думає інакше?»;
• відстежувати, чи всі голоси почуті, чи хтось систематично мовчить.

Іноді найкращий найм – це не найсильніший кандидат. А той, хто підсилює команду, не перетягуючи ковдру на себе. Іноді найрозумніше – не наймати «зірку», а інвестувати в тих, хто вже є. Дати їм простір рости, право помилятися та можливість ставати сильнішими разом.

Бо у фінтеху команда, яка довіряє одне одному й говорить однією мовою, виграє в групи блискучих професіоналів, які не можуть домовитися про базові речі.

Найсильніша команда – не та, де найсильніші люди, а та, де люди найкраще працюють разом.