Будувати систему, а не просто закривати задачі: Анна Даценко про роль СОО, роботу в блокчейні, мотивацію, успіх та лідерство

Операційна директорка IdeaSoft Анна Даценко пройшла шлях від самоучки-дизайнерки до COO, яка виводила компанію з кризи перших днів війни. «Я не переймала позицію після когось, не було класичного онбордингу, не було людини, яка б “провела за руку” й пояснила, як усе влаштовано», – пригадує вона. Анна розповіла про досвід роботи у блокчейні й не тільки, про те, як системне мислення, резилієнтність і вміння вчитися на ходу перетворюють кризи на трампліни,  чому часом soft skills важливіші за hard skills, про побудову команд, мотивацію, важливі якості лідерів й те, чому успіх – не про кількість задач, а про створений вплив.

Анна Даценко – одна з ключових фігур в українській IT-індустрії, операційна директорка компанії IdeaSoft. Вона спеціалізується на управлінні командами, оптимізації бізнес-процесів та розвитку екосистеми Web3 в Україні. У 2024 році стала переможницею премії Unstoppable WOW3 як одна з найвпливовіших жінок у сферах Web3 та AI.

«Я завжди відчувала потяг до чогось більш творчого та структурного водночас»

Мій кар’єрний шлях починався з диджитал-маркетингу. Після університету ця сфера здавалася мені найбільш живою та перспективною – бренд, комунікації, PR, робота з аудиторією. Я працювала диджитал-маркетологинею у брендинговій агенції, закінчила курси з PR і планувала розвиватися саме в цьому напрямку.

Але паралельно я завжди відчувала потяг до чогось більш творчого та структурного водночас. Перелом стався несподівано. Працюючи в невеликій IT-студії, ми опинилися в кризовій ситуації: єдиний UI/UX-дизайнер не міг продовжувати роботу, і компанія ризикувала втратити клієнта.

Я буквально почала збирати інтерфейс у Paint – зі скриншотів, фрагментів інших інтерфейсів, онлайн-конструкторів. Це був екстрений режим «врятувати проєкт». І клієнту сподобався результат. У процесі цього експерименту я зрозуміла, що створення інтерфейсів захоплює мене значно більше, ніж маркетинг. Я побачила в цьому глибину, можливість не лише комунікувати продукт, а формувати сам досвід взаємодії з ним.

Я домовилася з власниками студії про перехід у дизайн і почала навчатися самостійно. Перший рік я була повністю самоучкою: опановувала Photoshop, проходила безплатні програми, подавалася на стипендію Coursera, читала, дивилася лекції, ходила на конференції. Фінансової можливості вкладати великі кошти в освіту тоді не було, тому доводилося шукати безплатні можливості. Поступово я заглибилася в UX – і тут усе склалося в єдину систему. Моя магістерська освіта із соціології, інтерес до досліджень, системне мислення та творчий складник зійшлися в одній точці. UI/UX став для мене природним продовженням мого способу мислення.

За кілька років я стала Design Team Lead, а згодом – Head of Design. У 2016 році я приєдналася до компанії IdeaSoft, яка вже тоді працювала з блокчейн-технологіями. Саме там почалася моя глибока інтеграція у Web3-сектор і робота з міжнародними проєктами.

Які якості потрібні для розвитку в технологіях і блокчейні

Мій шлях навчив мене того, що технічні навички – це верхівка айсберга, адже іноді на перший план виходять зовсім інші компетенції. Я не вважаю, що існують «специфічні» якості для конкретної технології. Є базові компетенції, без яких кар’єра в будь-якому напрямі буде нестійкою. І з роками я все більше впевнююсь, що визначальними є не експертні навички hard skills, хоча вони дуже важливі, а саме soft skills.

Я не люблю термін soft skills, тому що він применшує їхню цінність. Насправді це фундаментальні компетенції – комунікація, адаптивність, вміння працювати в команді, брати відповідальність. Саме вони визначають, яким професіоналом ти станеш І передусім – здатність навчатися. Не просто проходити курси, а визнавати, що ти чогось не знаєш, і бути готовим у це зануритися.

Якщо говорити конкретно про блокчейн і Web3, то тут додатково потрібні:

• Резилієнтність та стресостійкість. Це дуже волатильна сфера з постійними ринковими циклами, зміною трендів, технологічними викликами.
• Гнучкість і швидкість навчання. Технології розвиваються швидко, контекст змінюється. Неможливо «законсервуватися» в знаннях і бути успішним.
• Готовність постійно занурюватися в деталі. У Web3 неможливо бути ефективним, не розуміючи, як працює продукт/сервіс. Дизайнер має розуміти, як працює CEX біржа, project-менеджер – архітектуру рішень і технічну базу, акаунт менеджер – яке саме рішення будується для клієнта, як воно працює і  у чому потенціал розвитку й розширення для клієнта тощо.

Web3 – це не про стабільну роботу на одному проєкті роками.

Це про постійну зміну фокуса, адаптацію та здатність мислити системно в умовах невизначеності.

Ці ж принципи пройшли й перевірку на практиці, коли я обійняла посаду COO в IdeaSoft.

«Початок моєї роботи на посаді COO був не про класичний операційний менеджмент»

Це відбулося буквально за два тижні до початку повномасштабного вторгнення. І специфіка компанії на той момент була такою, що це був динамічно зростаючий стартап, де ролі COO раніше фактично не існувало. Тобто я не переймала позицію після когось, не було класичного онбордингу, не було людини, яка б «провела за руку» й пояснила, як усе влаштовано.

Це був повний самоонбординг: занурення в різні вертикалі бізнесу, самоструктурування процесів, розуміння, як усе працює, – разом із колегами, але без готової моделі. І майже відразу почалася війна.

Перші два-три тижні фокус був максимально базовим – зберегти людей і забезпечити безперервність бізнесу. Ми буквально випали з операційної роботи на кілька днів, тому що займалися релокацією команди з Харкова. Близько 60 людей у перший день повномасштабного вторгнення виїжджали в західну частину України. Це була величезна координаційна робота – логістика, трекінг інформації, підтримка. 

За два-три дні ми вже комунікували з клієнтами і відновили операції.

Початок моєї роботи на посаді COO був не стільки про класичний операційний менеджмент, скільки про кризовий менеджмент у надзвичайних умовах. Деякі функції бізнесу фактично перестали працювати: частина співробітників не могла продовжувати роботу через об’єктивні причини, хтось пішов у військо, хтось виїхав, хтось не зміг впоратися зі стресом.

Були моменти, коли цілі вертикалі доводилося фактично перебудовувати з нуля – закривати напрямки особисто, формувати нові команди, швидко знаходити рішення там, де їх раніше не існувало. Пріоритезація в перші місяці відбувалася не стратегічно, а від критичного запиту: ми реагували на те, що переставало працювати. Це був 100% кризовий менеджмент.

Що допомагало долати виклики

Я добре працюю під тиском і в умовах невизначеності – це стало одним із ключових ресурсів.

Моя базова реакція на стрес чи кризу – зібратися і діяти. Розв’язувати проблему зараз, проживати емоції пізніше.

Але головною опорою була команда. Постійна комунікація із засновниками, підтримка з боку бізнес-команди, HR, фінансів – це дозволяло ухвалювати рішення не в ізоляції, а в діалозі. Те, як працювали люди в перші тижні цього нового страшного досвіду – під обстрілами, забезпечуючи виплати, підтримку співробітників, стабільність процесів – було неймовірним.

Окремою мотивацією було розуміння: у таких умовах бізнес – це не просто про прибуток. Це про робочі місця і стабільність для людей. Це надавало сенс і внутрішню стійкість рухатися далі.

«Мій фокус змістився з “я роблю” на “я будую систему”»

Посада COO радикально розширила моє бачення бізнесу. Як Head of Design я працювала в межах однієї функції, досить hands-on: глибоко залучалася в процеси, контролювала більшість завдань, робила ставку на власну експертизу. На позиції COO це неможливо й неправильно.

Мій фокус змістився з «я роблю» на «я будую систему». Я почала більше мислити архітектурно: як налаштувати структуру так, щоб вона працювала без мого постійного втручання.

Приблизно за вісім місяців після початку моєї роботи як СОО ми почали проводити регулярні стратегічні сесії – спочатку з C-level і фаундерами, згодом із бізнес-командою (керівниками відділів). Це стало важливим етапом переходу від реактивного управління до системного.

Як поєднуються ролі COO і Board Member

Роль COO і роль Board Member дуже добре поєднуються, але це різні рівні відповідальності, які взаємодоповнюють одне одного.

Я була членкинею бордів у двох компаніях групи, до якої належала IdeaSoft. В обох випадках я була єдиною людиною в борді, яка не була ні фаундером, ні shareholder’ом, і до речі єдиною жінкою. І моя роль у кожній компанії відрізнялася.

В IdeaSoft я представляла виконавчу операційну команду. Моє завдання полягало в тому, щоб готувати матеріали для засідань, робити звітність за вертикалями, відповідати на запитання та підсвічувати аспекти, які можуть бути не настільки видимими з погляду власників. Я бачила бізнес із day-to-day операційної перспективи – і могла додати контекст до стратегічних дискусій.

Це був двосторонній досвід. З одного боку, я давала борду глибше розуміння того, як бізнес працює всередині. З іншого – я бачила, на що звертають увагу shareholders, які для них пріоритети, які ризики чи напрямки їх хвилюють. Цей стратегічний фокус я потім інтегрувала в операційну роботу та стратегічні сесії з командою.

В іншій компанії моя роль у борді була більше консультаційною. Я не була залучена в операційний менеджмент, тому могла дати більш сторонню, «свіжу» перспективу. Моє завдання полягало в тому, щоби поділитися досвідом, поставити незручні або глибші запитання, підсвітити потенційні ризики чи точки росту. Водночас це був обмін: я також отримувала нові інсайти з їхніх процесів та експериментів.

Для мене участь у бордах – це можливість зробити helicopter view: вийти за межі щоденної операційної рутини, подивитися на бізнес із вищого рівня, побачити патерни й тенденції.

Наразі я не є членом бордів, але це був один із найбільш цінних і улюблених досвідів для мене.

«В ADI Foundation значна частина взаємодій пов’язана з інституційним сектором»

Моя залученість у роботу ADI Foundation має інший контекст, оскільки з’явилися нові напрями, з якими раніше не доводилося працювати настільки тісно. Водночас із погляду ролі COO сама сутність роботи не змінилася. Моє завдання – побудувати стабільну систему, яка може масштабуватися: де всі вертикалі працюють узгоджено, є колаборація між командами та чітке розуміння стратегії. Залежно від викликів і пріоритетів фокус може зміщуватися між напрямами, але принцип залишається тим самим – створити архітектуру, яка працює не ситуативно, а системно.

Окрім класичних операційних вертикалей, до яких я звикла в IdeaSoft, тут додалися нові пріоритети – зокрема compliance, взаємодія з регуляторами та додаткові процеси, необхідні для організації з інституційним фокусом.

Якщо в IdeaSoft основними клієнтами були Web3-стартапи на різних стадіях розвитку, то в ADI Foundation значна частина взаємодій пов’язана з інституційним сектором та роботою з регуляторними середовищами. Це інший рівень відповідальності, інший горизонт планування та інший рівень вимог до процесів.

Водночас мої базові принципи побудови команд і управління залишаються незмінними. Фреймворки, які я використовую, універсальні: чітка стратегія, прозора відповідальність, сильна core-команда та системна взаємодія між вертикалями.

Новий контекст вимагає швидкого навчання, глибокого розуміння регуляторного середовища та тісної співпраці з профільними експертами. І саме здатність швидко занурюватися в нові домени та працювати разом із сильними спеціалістами дозволяє ефективно масштабувати організацію.

Масштабування системи в інституційному секторі також укріпило моє бачення лідерства. Я переконана, що до кожної людини на різному рівні зрілості потрібен різний стиль управління.

«Лідер – це не абстрактне “вести за собою”»

Для мене управління – це не універсальна формула, а гнучка система взаємодії. І я не вважаю, що лідерство залежить від професійного бекграунду. Це не про технічну експертизу й не про галузь. Лідерство – це насамперед про компетенції, які часто називають soft skills.

Я переконана, що частина лідерських якостей може бути вродженою – це певні риси характеру. Наприклад, мені з дитинства було властиво збирати людей навколо себе, ініціювати щось, брати на себе відповідальність. Але навіть якщо є природна схильність, без свідомого розвитку вона не перетвориться на зріле лідерство. Для мене лідер – це не абстрактне «вести за собою».

Це людина, яка бере відповідальність і створює середовище, у якому інші можуть досягати результату.

Я також розрізняю поняття менеджера й лідера. Не кожен менеджер є лідером, і не кожен лідер обов’язково менеджер. Менеджмент – це про процеси, а лідерство – про вплив, культуру та напрям.

Якщо говорити про ключові якості сучасного лідера, я б поставила на перше місце самосвідомість і саморефлексію. Це фундамент зрілості. Людина, яка не розуміє власних тригерів, страхів чи его, ризикує переносити їх у команду та створювати неефективні процеси. Я вірю, що зріле лідерство починається з внутрішньої роботи над собою.

Далі – комунікація і емоційний інтелект. Завдання лідера – не просто мати ідею, а донести її, вирівняти команду в розумінні, мотивувати, чути зворотний зв’язок. Без розвиненої здатності слухати й розуміти інших це неможливо. Також важливими є готовність визнавати помилки, вміння працювати з помилками інших і управляти конфліктами.

Окремо варто враховувати контекст. У компаніях, де я працювала, критичною є резилієнтність: здатність працювати під тиском, швидко адаптуватися до змін, перемикати фокус і зберігати цілісну картину. В іншому середовищі набір акцентів може бути іншим.

«Топпозиція – це не про тайтл в Linkedin»

Саме резилієнтність і стресостійкість стали для мене ключовими навичками на топових позиціях. Рівень відповідальності, швидкість ухвалення рішень і масштаб ризиків значно вищі, ніж на функціональних ролях. Важливо не лише витримувати тиск, а і зберігати довгострокове бачення – навіть у кризі пам’ятати, заради чого ти працюєш.

Також дуже важливі самосвідомість і постійна робота над собою. І це не лише про аналіз реакцій, а про особистісний розвиток – розуміння власних патернів, тригерів, переконань, і способу прийняття рішень.

Я переконана, що більш свідомі лідери створюють більш здорове середовище та культуру в командах.

Дуже важливою є комунікація – передусім уміння чути. Багато проблем виникають не через нестачу інформації, а через небажання по-справжньому зрозуміти іншу сторону. Тут критично важливі емпатія і емоційний інтелект – із чітким розумінням власних меж.

Звісно, для лідерів критична відповідальність. Топпозиція – це не про тайтл в Linkedin, а про готовність ухвалювати рішення і визнавати помилки. Значна частина роботи – це troubleshooting і менеджмент наслідків. Важливо не шукати винних, а працювати із системою.

З обов’язкових навичок я б відзначила також вміння будувати колаборацію та управляти конфліктами. Бізнес – це командна гра, а конфлікти є природною частиною розвитку. Завдання лідера – проходити їх конструктивно.

І нарешті – достатня вразливість. Визнати, що ви чогось не знаєте або потребуєте допомоги. Це не послаблює авторитет, а формує довіру і здорову культуру.

Я переконана, що ці навички можна опанувати.  Тим, у кого є природна схильність до лідерства, це дається легше, але розвиток можливий для кожного. Свідоме навчання, практика, зворотний зв’язок і робота над собою поступово формують зріле лідерство.

Я завжди рекомендую починати із чесної оцінки свого поточного стану: де ви зараз, з якими викликами стикаєтесь і куди хочете прийти. Без цього складно пріоритезувати розвиток. Робота над собою може мати різні формати: тематична література, статті, курси, вебінари, коучинг або психотерапія. Я особисто поєдную ці інструменти в різних пропорціях – для мене це безперервний процес.

Якщо повернутися до резилієнтності і стресостійкості, сьогодні є багато якісних матеріалів про це, про майндфулнес-практики та роботу з нервовою системою. В Україні після початку повномасштабного вторгнення з’явилося чимало доступних і навіть безплатних програм підтримки. Мій підхід до будь-якої нової теми – спочатку зробити дослідження: прочитати базові матеріали, зрозуміти контекст, а вже потім заглиблюватися далі.

У кожного свій стиль навчання, важливо знайти власний.

Окремо я б звернула увагу жінок на тему синдрому самозванця. Іноді достатньо просто дізнатися, що це таке, щоб зрозуміти, чому певні речі здаються складнішими, ніж є насправді. Усвідомлення власних когнітивних обмежень – це перший крок до їхнього подолання.

Про управління, мотивацію та делегування

Я дивлюся на управління командами як на багаторівневу систему. Тут немає одного універсального інструменту – це завжди поєднання культури, індивідуальної роботи та системних процесів.

Мотивація в моєму переконанні – це насамперед індивідуальна історія. Але є базові речі, які працюють майже для всіх. Людям важливо:

• відчувати власну цінність;
• отримувати щирий позитивний фідбек;
• мати соціальну включеність і відчуття приналежності.

Я намагаюся свідомо адресувати ці потреби. Якщо людина зробила сильну роботу – це потрібно проговорити. Якщо бачу сумніви або турбулентний період – важливо підтримати або залучити HR, якщо потрібна додаткова увага. Окремо для мене важливо не сприймати результат «як належне». У нашій культурі часто фокусуються на помилках, а не на сильних сторонах.

Я вважаю, що здорове лідерство – це баланс: чесно говорити про зони росту, але так само чесно визнавати сильні сторони.

На глибшому рівні я використовую індивідуальний підхід. В IdeaSoft ми працювали з мотиваційними профілями, особистісними тестами, щоб зрозуміти, що саме рухає кожною людиною: когось – виклики, когось – бонусна система, когось – довіра і близький контакт із менеджером. Без розуміння цього неможливо побудувати довгострокову мотивацію.

Як і середовище, яке сприяє зростанню. Для мене воно починається з культури, а культура – з поведінки топкоманди. Цінності не декларуються, вони демонструються.

Далі – це системна робота разом із HR: воркшопи, стратегічні сесії, ретроспективи, матриці відповідальності, неформальні зустрічі. Іноді проблему вирішує чіткий RACI, іноді – чесна розмова, іноді – просто людський контакт поза роботою.

Я завжди дивлюся на контекст. Що зараз болить? Що потрібно команді – структура чи підтримка? І під це обираю інструмент.

Один із них – делегування. Для мене це не просто розподіл завдань, а інструмент розвитку й довіри. Я орієнтуюся на принцип situational leadership: рівень деталізації залежить від зрілості спеціаліста.

• Якщо це junior або middle – я даю глибокий контекст, пояснюю, навіщо ми це робимо, який очікуваний результат, які дедлайни. Це більше схоже на мініменторинг.
• Якщо це senior або лід департаменту – я формулюю очікування і результат, і даю простір для автономії. Надмірний контроль тут може демотивувати.

Контекст для мене критично важливий у будь-якому випадку. Я не люблю «закинути задачу без пояснень».

Разом з тим є речі, які я не делегую ніколи:

• стратегічне планування і аналіз;
• формування цілей і KPI;
• архітектуру системи управління;
• фінальні стратегічні рішення.

Також я не делегую те, що вимагає максимального контексту й де передача займе більше часу, ніж виконання. І ще одна важлива річ – я не делегую відповідальність. Навіть якщо задача виконувалась не мною, фінальний результат – моя зона відповідальності.

Якщо підсумувати, мій підхід змінився в таких ключових аспектах:

• я почала більше делегувати і відпускати контроль, там де це не має критичних наслідків для бізнесу;
• стала інвестувати більше часу у формування сильної core-команди (в тому числі через групові активності, групове навчання, стратегічні сесії);
• стала розвивати навички підбору людей, а також тестувати різні підходи для відбору ключових працівників;
• стала свідомо працювати з різними стилями лідерства. 

«Я зрозуміла, що мій внесок виходить за межі однієї організації»

У кожній моїй ролі були моменти, якими я пишаюсь. Водночас я маю до себе досить високі вимоги, тому щоб щось назвати «неймовірним», це має бути або серйозна подія, або накопичений результат.

Один із таких моментів стався приблизно за рік після того, як я почала системно проводити структуровані стратегічні сесії в IdeaSoft. Спочатку це був експеримент – я готувала першу сесію кілька місяців, занурювалася в дослідження, думала, як правильно побудувати формат, щоб він відповідав нашим потребам.

За рік ці стратегічні сесії стали нормою – основою того, як ми аналізуємо бізнес і плануємо розвиток. І я побачила, наскільки змінилося мислення команди, наскільки ми всі заглибилися в деталі, стали більш зріло дивитися на бізнес і ухвалювати рішення.

Паралельно я багато уваги приділяла тому, що для себе називаю behavioural teamwork. Ми використовували різні інструменти – MBTI, DISC, мотиваційні профілі – щоб краще зрозуміти один одного. І коли я бачила, як ця робота допомагає людям не лише ефективніше співпрацювати, а і краще розуміти себе, це були дуже сильні моменти. Я відчувала: ця ініціатива справді щось змінює.

Ще один особистий момент – коли я зрозуміла, що те, на що раніше йшли місяці підготовки, я можу структуровано зібрати за кілька годин. Це було усвідомлення власного професійного зростання. Іноді це відчуття приходить ретроспективно. Коли я дивлюся на те, як змінилася компанія, як виросли члени команди, як трансформувалися процеси – і як змінилася я сама. Це вже не про один проєкт, а про системну еволюцію.

Окремо важливим для мене став момент, коли деякі підходи та активності, які ми впровадили в IdeaSoft, почали переймати інші компанії групи. Тоді я зрозуміла, що мій внесок виходить за межі однієї організації. І це також було відчуття: ось воно.

«Успіх – це не те, скільки я зробила, а який вплив це створило»

Зараз для мене формула успіху – це про вплив і цінність. Про архітектурну, системну роботу, яка змінює не лише поточні задачі, а й саму систему. Раніше моїм критерієм успіху була кількість: скільки задач я закрила, скільки проєктів завершила, який обсяг роботи виконала. Це була досить лінійна модель – більше зробила, значить успішніша.

З переходом на більші зони відповідальності я зрозуміла, що моя особиста ємність як людини обмежена. Я все ще можу закривати багато треків, але кількість задач завжди зростає швидше, ніж моя здатність їх виконувати. І в якийсь момент стало очевидно, що фокус на кількості більше не працює.

Тому формула змінилася: успіх – це не те, скільки я зробила, а який вплив це створило.

Чи допомогло це вибудувати стабільну систему? Чи дало поштовх до розвитку? Чи створило довгострокову цінність?  І окремо для мене дуже важливим є людський вимір.

Якщо за день я провела одну глибоку розмову, підтримала когось або допомогла людині зробити крок у розвитку – це теж успіх. Бо в довгостроковій перспективі саме такі речі формують сильні команди і здорове середовище. Тож сьогодні моя формула успіху – це поєднання системного впливу і впливу на людей.

«Якщо ми працюємо разом, то для спільного результату»: головні цінності

Одна з моїх корінних цінностей – це колаборація. Я щиро вірю, що в команді один плюс один може дорівнювати більше, ніж два. Для мене важливо створювати середовище, де люди обмінюються думками, привносять свою експертизу, можуть дискутувати й навіть конфліктувати – але про ідеї, а не про персоналії. Я не прихильниця внутрішньої конкуренції як моделі взаємодії. Якщо ми працюємо разом, то для спільного результату.

Друга важлива цінність – чесність і доросла відповідальність. Я вважаю, що команда не може бути ефективною, якщо вона нечесна сама із собою або якщо члени команди не чесні один з одним. Проблеми потрібно називати прямо, навіть якщо це неприємно. Для мене зрілість – це здатність визнавати помилки, не перекладати провину і працювати з наслідками.

Третє правило – системність. Я не вірю в хаотичні рішення або зміни «заради змін». Кожна дія – запуск процесу, найм, звільнення, ініціатива – має мати сенс і розв’язувати конкретну задачу.

Мені близька архітектурна логіка: не латати окремі проблеми, а будувати систему, яка працює стабільно.

Також для мене принциповими є довіра та лояльність. Я готова вкладатися в людей і давати шанси, але якщо порушені базові домовленості і зруйнована довіра, це точка неповернення. Без довіри неможливо побудувати ні безпечне середовище, ні сильну команду.

І ще одна цінність – розвиток. Я переконана, що зростання – професійне й особистісне – це відповідальність кожного. Я вимоглива до себе й ціную цю вимогливість у людях поруч. Для мене важливо не просто досягати результатів, а розвиватися в процесі.

Якщо коротко, мої правила і в роботі, і в житті – це відповідальність, чесність, системність, довіра, колаборація та постійний розвиток. Саме на цьому, на мою думку, будується здорове лідерство й довгостроковий успіх.

---

«Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших.

Вони розповіли про власні кар’єрні трансформації та особливості своєї роботи, поділились інсайтами та правилами лідерства, досвідом побудови ефективних команд та створення атмосфери, у якій хочеться працювати і зростати.

Усі матеріали, опубліковані в межах спецпроєкту, можна знайти за тегом «Історії лідерок».