Класичні командно-адміністративні методи управління персоналом втрачають ефективність, на перший план виходить «м’яка сила»

В умовах постійної невизначеності та високого рівня стресу в Україні, класичні командно-адміністративні методи управління втрачають ефективність. М’яка сила або Soft Pow­er сучасного українського керівника базується на емпатії, прозорості, стійкості та здатності об’єднувати людей навколо спільних цінностей, а не на залякуванні чи жорсткому контролі. Про це та особисті цілі як керівника при роботі з персоналом розповіла в ексклюзивному інтерв’ю для МС Today директорка компанії UTG Євгенія Локтіонова.

«Я хочу розвивати масштаб мислення та напрацьовувати антикризовий капітал, адже для особистості масштабна криза — це виклик її інтелекту, волі та здатності адаптуватися. В зв’язку з чим хочу відточити майстерність «м’якої сили» до досконалості, щоб управляючи компанією в часи невизначеності, бути сталевою у захисті бізнес-інтересів, але залишатися максимально людяною, чуйною та гнучкою для своєї команди», — зазначає Євгенія Локтіонова.

Сьогодні підхід керівника трансформувався у концепцію «лідерства воєнного часу з людським обличчям». При цьому ключовими принципами «м’якої сили» є:

• Людяність та емпатія. Це перш за все турбота про психологічний стан. Розуміння того, що співробітники можуть переживати повітряні тривоги, блекаути, втрати або тривогу за близьких на фронті. Гнучкість дедлайнів у критичні моменти будує вищу лояльність, ніж будь-які премії.
• Культура психологічної безпеки. А саме — створення атмосфери, де працівник не боїться чесно сказати: «я сьогодні не справляюся, мені потрібна перерва або допомога».
• Стійкість та автентичність на власному прикладі. Керівник має демонструвати відносну емоційну стабільність (організованість, спокій під час криз), але водночас залишатися живою людиною. Зайвий «героїзм» або вдавана ідеальність лише відштовхують.
• Поділення ризиків. Для цього треба бути поруч із командою. Якщо команда працює в офісі під час блекаутів, керівник забезпечує умови (генератор, зв’язок) і перебуває там само.
• Надважливість сенсу чи зв’язок роботи з відбудовою. Співробітники в Україні зараз гостро потребують розуміння: «Навіщо я це роблю і як моя робота наближає перемогу чи підтримує економіку країни?» Керівник має постійно підсвічувати соціальну місію компанії.
• Прозора та відкрита комунікація — чесність замість ілюзій. Говорити про реальний стан справ у компанії (навіть якщо він важкий). Люди в Україні адаптувалися до криз, тому невизначеність і замовчування лякають їх більше, ніж сувора правда.
• Горизонтальність — перехід від суворої ієрархії до формату партнерства.
• Інклюзивність та інтеграція ветеранів. Готовність до повернення колег, створення умов для тих, які повертаються до цивільної роботи. Розуміння військового досвіду та перенесення його у бізнес-навички.
• Безбар’єрність — психологічна та фізична адаптація робочого простору під нові реалії.

Також директорка наголошує, що навіть за умов колосального навантаження, особистим правилом залишається безперервне навчання: вивчення світового досвіду ревіталізації міст після глобальних потрясінь, освоєння нових технологій та пошук нестандартних бізнес-моделей.

«Якщо ж казати взагалі про особисте, то вже багато років моя філософія базується на тому, що криза — час сильних. Тому мій головний внутрішній двигун, який змушує прокидатися щоранку і драйвити команду — це непохитна віра в те, що найбільші статки, найсильніші бренди та найвпливовіші люди виникають саме в часи великих змін», — резюмує вона.