Євген Кагановський – останні статті та новини

Одні компанії продумували неймовірні шляхи для експорту, інші навчилися працювати вночі, треті повернули децентралізацію, від якої відмовилися. Яку трансформацію бізнес проходить під час війни, обговорювали на Київському міжнародному економічному форумі. Серед спікерів – представники різних сфер: засновник девелоперської компанії KAN Development Ігор Ніконов, радник голови правління MHP Дмитро Зозуля, CEO групи компаній ОККО Василь Даниляк і не тільки. У партнерському матеріалі із КМЕФ розповідаємо, як трансформувались українські компанії під час війни і якою буде трансформація вже після перемоги. Як працює останній індустріальний виробник на сході Холдинг HD-group, який займається переробленням зерна, виробництвом хлібобулочних і кондитерських виробів, почав втрачати підприємства через чотири дні після початку повномасштабного вторгнення росії. При цьому практично з першого дня війни з мирного виробника хліба, бакалії, борошна та круп HD-group перетворився на об’єкт стратегічної інфраструктури. За його словами, HD-group сильно трансформувався. У компанії знищили інструменти аутсорсингу, централізовані ІТ, казначейства, які впроваджували, коли створювали холдинг. В умовах, коли між підприємствами часто відсутній зв'язок, цей функціонал практично не працював. «Змушені були повернути високий ступінь децентралізації, – пояснює Шестопалов. – Визначили, що кожне підприємство є самостійним авіаносцем, який повинен випливати в будь-якій ситуації, визначили крайні межі, у яких вони можуть рухатися, та й далі загалом продовжували функціонувати». Сьогодні на сході HD-group – це останній індустріальний виробник. Кого привела до трансформації логістика Після вторгнення п’ять заводів компанії Interpipe, що виробляє сталеві труби та залізничні колеса, зупинилися. Це були найперші рішення задля безпеки персоналу, оскільки Дніпропетровська область знаходиться не дуже далеко від зони бойових дій. Проте так не могло тривати довго, бо Interpipe – компанія-експортер. Її ключові ринки – США, Близький Схід, Середня Азія, Європа. Компанія мала довгострокові контракти з великими нафтогазовими компаніями, такими як Turkish Petroleum і Qatar Petroleum, вагонобудівниками та дистриб’юторами. Тому команда логістів Interpipe зробила неймовірні речі, їй вдалось знайти нові шляхи, щоб доставити продукцію клієнтам. «Це саме логістика, логістика була ключовою», – каже Людмила Новак, директорка з комунікацій Interpipe. Історія, до речі, була цікавою. Спочатку повезли продукцію фурами до Європи: подекуди по два тижні довелось стояти на погранпереходах. Ще намагались залізницею, але вона перенавантажена. Потім знайшли шлях баржами по Дунаю до Констанци, а звідти – до США. Уже у квітні Interpipe запустив потужності з виробництва труб і коліс, а в травні – сталеплавильний комплекс. Підлаштуватись прийшлось і під проблеми з електроенергією, через які Interpipe має суттєві обмеження: «Ми зараз вчимось працювати по черзі – спочатку прокат запускаємо, потім фінішну лінію. Ми щось міксуємо, міняємо, вводимо нічні зміни, працюємо у вихідні, тобто бізнес дуже-дуже гнучкий, дуже трансформаційний. Але таким чином можна працювати сьогодні, іншого шляху немає». Більше про досвід компаній під час війни, який обговорили на КМЕФ 2022 за посиланням. Як допомогла трансформація, яку почали ще до війни «Жити в невизначеності для нас усіх уже давно норма», – каже Дмитро Зозуля, радник голови правління MHP. Компанія вже четвертий рік трансформується. Ключовим за воєнний період стало вміння швидко ухвалювати ефективні рішення та перебудовуватись. «У нас бізнес, який не можна поставити на паузу, – пояснює Дмитро Зозуля. – Курка росте, і ти не можеш їй сказати: “Стій, зачекай, у нас війна, нам треба перезібратись”. Не вийде так зробити». Через війну логістику перезібрали, структуру управління в компанії зробили більш пласкою, значно скоротили ланцюги прийняття рішень. Із травня повністю функціонує центральний офіс у Києві. В MHP адаптувались. У результаті MHP не тільки не спинили трансформацію, а навпаки – навчились бути швидшими і гнучкішими. Зараз компанія виробляє значно більше кулінарних продуктів, ніж до початку війни. Як каже Зозуля, тепер покупцю не потрібно витрачати багато часу на кухні, щоб приготувати смачну вечерю. «Завітавши у “Мʼясомаркет”, ви можете накрити будь-який стіл з готових або майже готових рішень, – каже Дмитро Зозуля. – Ми говоримо не тільки про домогосподарства: ви можете бути власником ресторану, який хоче підвищити ефективність, чи шеф-кухарем, який прагне стабільної якості від команди. У нас є рішення для всіх». Він додає, що більшість цих рішень є надбанням 2022 року. Переглянути записи доповідей з КМЕФ 2022 можна за посиланням. Як змінюється сфера нафтопродуктів Василь Даниляк – CEO групи компаній ОККО. Він пригадує, як 24 лютого його бізнес фактично одним з перших відчув зміни. «Із 24 лютого український ринок пального припинив будь-які стосунки з російськими та білоруськими постачальниками товару, – каже Даниляк. – Унаслідок блокування Чорного моря зупинилося постачання і через усі морські термінали – у Херсоні, Миколаєві, Одесі, Чорноморську». Певний час, а саме до квітня, ще працював Кременчуцький НПЗ у Полтавській області, поки мав запас сировини та не потрапив під обстріли. Але єдиним шляхом надходження пального ззовні став західний кордон України. Зазвичай більшість нафтопродуктів їхала з півночі, ще трошки зі сходу, зовсім мало з моря, а з заходу – практично нічого. За словами Даниляка, якісь західні контракти були ще у 2010-х роках, але вони завжди дорожчі та не працювали. У перші місяці війни в Україні з 6 тис. заправок працювало трохи понад 1 тис.: багато хто не мав чим торгувати або не міг доставити ресурс до місця призначення. ОККО не закривали жодної зі своїх АЗС. «У нас під бомбардування потрапили нафтобази, на тимчасово окупованій території знаходяться АЗС. Ще кілька десятків заправок так чи інакше зазнали пошкоджень під час бойових дій у Чернігівській, Київській, Житомирській, Харківській областях, – каже Даниляк. – Але більшість із них ми вже відновили й повернули у стрій». У колег по ринку ситуація схожа. Від 24 лютого внаслідок ракетних ударів зруйновано майже 30 українських нафтобаз. Тільки ці збитки становлять понад $200 млн. Але це не зламало систему забезпечення країни нафтопродуктами. Що з ринком будівництва А ось девелоперська компанія KAN Development два місяці фактично не працювала. Роботу почали у травні. Також компанії довелось попрацювати над логістикою і процесами управління: деякі співробітниці, у тому числі топи, поїхали за кордон. Зараз вони всі працюють, тому з’явилось багато онлайн-комунікації. Більше про те, як трансформувались українські компанії під час війни тут. Як дбали про кібербезпеку Головним викликом для Microsoft було швидко передавати знання клієнтам. Ще задовго до початку кібератаки команда компанії побачила, як росія діє проти критично важливої інфраструктури України. Зафіксувати це вдалось завдяки кіберможливостям і трильйонам сигналів компанії. Microsoft взаємодіяв з українським урядом і клієнтами, щоб ефективно евакуювати дані у хмару та захистити їх. Протягом останніх місяців Євген Кагановський багато спілкувався з колегами як з державного, так і приватного секторів. Вони обговорювали стратегії і тактичні кроки, які допоможуть реалізувати проєкти й програми цифрової трансформації, а також зміцнити інфраструктуру. «Якщо все це висловити кількома словами, – каже Кагановський, – то, напевно, це звучатиме так: “Те, що ми планували реалізувати в царині цифрової трансформації протягом двох-трьох років, ми повинні були зробити за кілька годин”». https://www.youtube.com/watch?vFktS-X0BNuQ&t1420s Подивитись записи з КМЕФ 2022