Зумери не хочуть бути на зв’язку після роботи. Чому ж міленіали та покоління X досі на це погоджуються?

Зумери дедалі частіше ставлять під сумнів культуру постійної доступності на роботі. Молоді фахівці не поспішають відповідати на робочі повідомлення ввечері чи у вихідні, тоді як старші колеги продовжують сприймати таку поведінку як ознаку професійної відданості. Але чи справді готовність працювати після завершення робочого дня допомагає будувати кар’єру? У матеріалі Fast Com­pa­ny автор аналізує результати опитування американських працівників і ставить під сумнів саму цінність цієї негласної домовленості між роботодавцями та співробітниками.

[social_blue social=“telegram”]

Згідно з дослідженням платформи для порівняння програмного забезпечення Soft­ware Find­er, у якому взяли участь 1006 працівників зі США, 71% респондентів відчувають тиск через необхідність бути доступними поза робочим часом.

Серед міленіалів і представників покоління X цей показник становить 72%. Для зумерів він нижчий — 65%. Водночас 69% опитаних зазначили, що доступність після роботи не мала помітного впливу на їхню кар’єру. Лише 8% безпосередньо пов’язали підвищення з готовністю відповідати на робочі повідомлення у неробочий час.

Читайте також: Зумери цього не терпітимуть: 5 безнадійно застарілих робочих звичок

Чи справді робота після робочого дня допомагає кар’єрі

Протягом десятиліть працівники звикали до негласного правила: щоб досягти професійного успіху, потрібно бути готовими жертвувати особистим часом. Перевіряти електронну пошту після вечері, відповідати керівнику у вихідні, телефонувати під час відпустки — усе це поступово стало сприйматися як доказ відповідальності та відданості роботі.

Технології лише розширили можливості для такої поведінки. Якщо раніше для роботи понаднормово потрібно було залишатися в офісі, то тепер достатньо мати під рукою телефон або ноутбук.

Проблема не в тому, що працівник іноді погоджується на термінове завдання після завершення робочого дня. У деяких професіях і на певних посадах справді потрібна гнучкість. Питання виникає тоді, коли постійна доступність перетворюється на неформальну вимогу, хоча роботодавець не пояснює, чого саме очікує від співробітника і що той отримає натомість.

Дані опитування Soft­ware Find­er показують, що для більшості респондентів така готовність не стала помітною перевагою в кар’єрі. Водночас частина працівників, які постійно залишаються на зв’язку, повідомила про позитивний вплив цього на професійне зростання. Тобто винагорода за доступність може існувати, але розподіляється нерівномірно.

Читайте також: Зумери проти «синергії»: які офісні фрази дратують молодь

Що таке performative availability — показова доступність

Автор Fast Com­pa­ny називає цю практику per­for­ma­tive avail­abil­i­ty — показовою доступністю. Це ситуація, коли професійну відданість оцінюють не за результатами роботи, а за тим, наскільки швидко людина відповідає на повідомлення і чи залишається на зв’язку у вільний час.

Наприклад, працівника, який відповів на лист о дев’ятій вечора, можуть вважати відданим справі. А той, хто повернувся до повідомлення наступного робочого дня, ризикує здатися недостатньо залученим.

Так виникає суперечність між офіційними заявами керівництва та його реальною поведінкою. Менеджери можуть говорити, що оцінюють співробітників за результатами, а не кількістю відпрацьованих годин, але водночас хвалити тих, хто відповідає на листи вночі. Або декларувати важливість балансу між роботою й особистим життям, але надсилати завдання у вихідні та очікувати швидкої реакції.

Такі правила зазвичай не прописані в посадових інструкціях. Проте працівники спостерігають за тим, кого заохочують, і поступово засвоюють негласні вимоги.

Чому міленіали та покоління X можуть передавати ці правила далі

Автор звертає увагу ще на одну проблему: міленіали та представники покоління X, які самі звикли працювати понаднормово, згодом стають керівниками й можуть несвідомо відтворювати ті самі очікування.

Менеджер, який роками відповідав на листи у вихідні, погоджувався на термінові завдання та жертвував особистим часом заради кар’єри, може сприймати таку поведінку як норму. Навіть якщо він уже розуміє її ціну, йому складно відмовитися від звичного уявлення про професійну відповідальність.

Так робочі звички перетворюються на корпоративну культуру. Те, чого формально ніхто не вимагав, стає негласним критерієм професіоналізму, а нові працівники переймають ці правила від старших колег і керівників.

У власному дослідженні вподобань зумерів щодо лідерства автор також неодноразово фіксував важливість справедливості, чіткої структури та зрозумілих очікувань. Працівники не повинні здогадуватися, чи вплине на оцінку їхньої роботи те, що вони не перевіряли повідомлення під час вечері.

Як роботодавцям змінити культуру постійної доступності

Автор Fast Com­pa­ny вважає, що компаніям варто відокремити реальні потреби бізнесу від показових вимог. Для цього керівники можуть:

• встановити зрозумілі правила комунікації поза робочим часом;
• не заохочувати працівників лише за швидкі відповіді на вечірні та вихідні повідомлення;
• оцінювати результати й реальний внесок у роботу, а не постійну присутність онлайн;
• чітко пояснювати, у яких ситуаціях від співробітників справді очікують доступності після завершення робочого дня.

Дискусія про робочі звички різних поколінь часто зводиться до стереотипів: нібито зумери не хочуть працювати, міленіали виснажені, а покоління X просто звикло до вимог професійного життя. Але результати опитування показують, що проблема ширша за вікові відмінності.

Молодші працівники, можливо, не винайшли нової моделі роботи, а лише почали ставити під сумнів правила, які попередні покоління не мали можливості або бажання переглядати. І питання тут не в тому, хто більше готовий працювати після робочого дня, а в тому, чи справді компанії оцінюють внесок співробітників, а не їхню постійну доступність.

Читайте також: Чому зумери не хочуть дітей? Справа не лише в грошах