Как организовать работу компании из дома: детальная инструкция

Таня Локтионова, основатель рекрутинговой компании для индустрии разработки игр Values Value и сооснователь портала с вакансиями inGame Job, рассказала, как перешла на «удаленку» еще в 2012 году и как организована работа в ее компании. Ее опыт будет полезен тем, кто задумывается о переходе на удаленный формат работы в связи с карантином или уже на него перешел.

Друзья, мы в редакции mc.today мечтаем публиковать ваши истории. С вами приключилось что-то странное и необычное на работе, в поездке, прямо на улице? Расскажите об этом нам, отправив письмо на news@mc.today.

Если вашей команде предстоит перейти на работу из дома временно или постоянно, этот текст стоит прочесть

В 2012 году начался мой опыт «удаленщика», и пока я работала из дома — коллеги ходили в офис. Я быстро запустила себя, могла несколько дней подряд не выходить на улицу, работала по 12-16 часов в день и параллельно «слушала» сериалы. Следующие несколько лет я проработала в офисе компании игровой разработки с командами в разных городах, в 2017-м начала свой рекрутинговый бизнес, а в 2019-м стала сооснователем профильного портала для поиска работы в игровой индустрии.

Сейчас в нашей команде около 20 человек, и все работают из дома. В офис я совсем-совсем не ходила с апреля 2016 года. Восьмилетний опыт «удаленки» разной успешности позволил понять множество нюансов и действенных методов построения процессов для компаний и сотрудников.

В разные периоды мне как управленцу пришлось пережить ворох проблем, связанных с «удаленкой».

• Непонятно, что происходит, менеджеры теряют контроль. Начинались качели между бюрократизацией и философией «оно само».
• Казалось, что ничего не делается, или нас засыпало ворохом событий и задач. Работа сверхурочно не давала желаемых результатов, важные задачи простаивали. Мы могли заниматься написанием инструкции для незначительного процесса вместо подготовки презентации для важного клиента.
• Звонков то слишком много, то слишком мало. Мы до сих пор ищем баланс и не можем найти. Да, больше трех лет в небольшом коллективе.
• Теряется связь с сотрудниками, по сравнению с пребыванием в офисе на «удаленке» еще сложнее отслеживать настроения. Ты не можешь ненароком увидеть грустное лицо коллеги и вывести его на откровенный разговор. В офисе я была мастером подобных коммуникаций, сейчас приходится «гадать по соцсетям».
• Решать конфликты однозначно сложнее, их на «удаленке» все больше скрытых, а если бабахнуло, то бабахнуло.
• Лидерская харизма больше не работает или работает как-то не так. Это особенно заметно на сотрудниках, с кем я мало или никогда не общалась вживую.

Советы ниже могут помочь упорядочить, а то и предотвратить хаос.

1. Создаем общее информационное пространство

Для этого переводим в планировщик задач (Jira, Asana, Trello и так далее) абсолютно все задачи абсолютно всех отделов. Да, и HR, и корпоративный бренд, и запросы к системному администратору, бухгалтерии и юристам. Нет задачи в трекере – нет задачи вообще.

Мы ведем абсолютно все задачи в Asana. Нет зафиксированных итогов созвона инициативной группы или переговоров один на один в соответствующем документе или задаче – созвона не было, никаких договоренностей не было.

2. Разделяем потоки информации

Договариваемся, в каких случаях мы ведем общение в планировщике, в каких пишем письма, а когда переходим в мессенджер. В зависимости от размера команды и типа вашего бизнеса нужно понимать, что поддерживать огромное число каналов коммуникации неоптимально. Поэтому важно зафиксировать критически важные и стараться придерживаться общения через них.

Для сформированных команд разработчиков это проще, чем для сервисного бизнеса, так как в нашем случае запросы от клиентов или кандидатов могут приходить через любые каналы связи.

У нас работает связка Telegram, Skype, Facebook Messenger для внешних коммуникаций, с некоторыми клиентами соединяемся через гостевые аккаунты в Slack. Внутреннее общение поддерживаем через Discord.

Помогает и отключение уведомлений в каналах с уведомлениями по ключевым словам. Так мы можем сфокусироваться и не отвлекаться на каждое сообщение.

3. Договариваемся о правилах

Не бойтесь фиксировать короткие и не очень инструкции.

Вот некоторые вопросы, на которые каждой компании нужно найти свой ответ. Как правильно отслеживать выполнение задач? Как разрешать конфликтные ситуации? Какое время обязательно онлайн для командного взаимодействия? В какое время неуместно постить что-то в рабочем мессенджере? Когда мы переходим из переписки во внеурочный созвон? Как часто, на какую аудиторию, в какие сроки и какую именно отчетность делаем? Можно ли работать не из дома, а из кафе, в поездке или из другого города, страны? Как вы будете поступать с разницей в часовых поясах?

4. Регулируем созвоны

Делаем упор на видеозвонки. Кажется мелочью, но это не так — на «удаленке» переписка слишком искажает эмоции и посыл, генерируя додумывания, сомнения, лишние рефлексии и обиды. Плюс видео дает немного контроля и дисциплины. Вы будете уверены, что вас слушают внимательно, а не обедают, курят или варят борщ.

Выберите инструмент для видеозвонков. Мы пользуемся теми инструментами, которые более удобны нашим заказчикам: Skype, Zoom, Hangouts Meet. Внутри команды используем Zoom, потому что уже привыкли, или Discord (но он часто глючит и им пользуются часть ребят для созвонов один на один). Попробуйте сначала бесплатные инструменты, например, очень простой Appear.in, но не соглашайтесь ограничиться только аудио.

Выделите сначала те звонки, без которых вы точно не сможете обойтись. У нас есть командное совещание два раза в месяц, менеджеры собираются два-четыре раза в месяц, мы обмениваемся опытом и кейсами раз в неделю, есть ежедневные созвоны у менеджеров и мини-команд.

А еще созвоны сотрудников с менеджером один на один, мы называем их вантуванами, да простят меня филологи. Раньше они были раз в неделю, сейчас ― раз в две. Повестка там обычно такая: как дела, операционка, процессы, обратная связь от обоих присутствующих, предложения и пожелания, обучение и развитие.

Пока вы не определитесь со своим набором постоянных и нерегулярных видеовстреч, рекомендую анализировать все созвоны недели. Так вы поймете, действительно ли они все были нужны или у вас, наоборот, возник вакуум общения.

Для каждого созвона стоит планировать его содержание: цель, задачи, формат (мозговой штурм/информирование), спикеры, материалы для предварительного изучения, темы) и вести тезисы (ссылка на тезисы прямо в календаре к описанию митинга). Какие-то внутренние совещания мы записываем и делаем доступными видеозаписи в базе знаний или в соответствующей задаче.

Вот правила для наших командных созвонов: видеозвонок в тихом месте и с деловым фоном, без присутствия посторонних людей. Обязательно созвон проводить в наушниках, с выключенными телефонами и чатами. Не отвлекаться на мессенджеры, соцсети, 100 % внимание на спикера.

5. Ведем календари и обеспечиваем прозрачность

Все события должны быть в календаре. Всегда.

Если события нет в календаре (Google Calendar), его не существует. Поэтому в календарь заносятся все звонки, встречи и личные дела, которые могут пересекаться с рабочими по времени.

Во всех звонках обязательно автоматически ставим ссылку (Hangouts, Zoom или любой другой сервис, проще всего это настроить автоматически) и обязательно прописываем программу. Вот совет от нашего генерального директора: корректировать в календаре актуальное время начала и окончания созвона ― так проще потом анализировать свою загрузку видеовстречами.

Ведение отпусков — это отдельный вопрос. Команду необходимо предупреждать заранее, мы планируем на полгода вперед. Также нужно отметить будущее отсутствие человека во всех доступных сервисах: в календаре, в Asana, в статусе (или даже имени) в мессенджере, в автоответчике на почте. При уходе в отпуск у каждого сотрудника должен быть чек-лист по передаче дел. Это экономит много времени, сил и нервов.

6. Настраиваем документооборот, файлообменники и базы знаний

Мы храним все документы в Google Docs: для двадцати сотрудников Confluence пока избыточен, хватает решений от Google. Для файлов команде нашего размера и специализации достаточно Google Drive. Если бы мы работали в производстве игр, я бы использовала Dropbox. В Asana можно ввести отдельные теги и помечать задачи для разделения между готовыми инструкциями и задачами к выполнению.

Отдельно мы ведем базу знаний для всех сотрудников с информацией о компании, всякими инструкциями, списком государственных праздников и так далее. Есть отдельная база знаний для менеджеров, библиотека для коллег разных специализаций.

7. Неформально общаемся

Заведите каналы, чатики или целые серверы (группы чатов) для неформальной болтовни и для полезного общения. Культура офисной компании часто держится на совместных обедах, чаепитиях, походах за кофе, в курилку и на пятничное пиво.

Попробуйте сделать аналог этого всего в своем корпоративном мессенджере. У нас есть болталка в Telegram под названием «Бабовщина», там можно материться и постить похабные стикеры, болталка в Discord для чего угодно, чат «Музыкальная среда» для клипов этой недели, чат для новостей индустрии.

Юмор и несерьезность приветствуются, у нас этим, наоборот, не злоупотребляют. Болталки и тематические чаты умирают, если их не оживлять.

Иногда мы устраиваем онлайн-корпоративы по поводу и без. По ссылке, которую я не рекомендую открывать, видео с нашего позапрошлогоднего корпоратива под трек «Стекловаты». Мы там составом последних выживших пытались пьяненькими записать поздравление с Новым годом.

Для подобного мероприятия мы заранее методом голосования выбираем дату и время, каждый запасается напитками на свой вкус, кто-то берет на звонок кальян.

Необязательно участвовать из дома, кто-то идет в кафе или к коллеге по соседству. Как-то мы совмещали онлайн и офлайн, и киевские ребята собирались в игровом клубе (кальяны, алкоголь, Mortal Kombat) и выводили видео с остальными коллегами на большой экран.

8. Конфликтуем конструктивно

На «удаленке» конфликты проще скрыть, спустить на тормозах и гораздо сложнее разрешить. Лучше прописать конкретно для вашей культуры политику управления конфликтами.

Что приветствуется в вашей компании? Каких правил должен придерживаться сотрудник, взаимодействуя в команде? Когда нужно обратиться к третьей стороне для разрешения спорной ситуации?

9. Держим руку на пульсе

Делитесь новостями с сотрудниками. Мне нравится формат ежемесячных дайджестов с официальными объявлениями, итогами месяца и планами на следующий, списком именинников и тех, кто отмечает годовщину в компании, представлением новичков. Мы добавляли в дайджесты игры, в которые играли, рекомендуемые книги, локальные мемы.

Опросники нужны. Сбора обратной связи на звонках один на один с менеджером недостаточно. Проводим сами и рекомендуем клиентам анонимные опросники для неприятных и правдивых отзывов. И неанонимные ― для сбора предложений и пожеланий, по каждому из которых нужно давать персональную обратную связь.

Пример вопросов из анонимной анкеты:

С какой вероятностью по шкале от 1 до 10 вы бы рекомендовали своим знакомым и друзьям работу в Values Value? *
Как долго вы планируете работать в компании? *

• Пока отключение глобального интернета не разлучит нас;
• 4-5 лет;
• 2-3 года;
• год, а там посмотрим;
• подумываю об уходе в перспективе ближайшего года;
• подумываю об уходе в перспективе ближайшего времени;
• Other:

Как вы думаете, что компании следует прекратить делать? *
Как вы думаете, что компании следует продолжать делать? *
Как вы думаете, что компании следует начать делать? *
Что вам больше всего нравится в Values Value? *
Что вам больше всего не нравится в Values Value? *

Поздравляем с днями рождения (подарок от компании и цветы от коллег), свадьбами и рождением детей, по возможности делаем видео или фотопоздравления.

Все, что можно покрыть чек-листами, старательно покрываем: адаптация, уход в отпуск и на больничный, сопровождение увольнения.

Для того чтобы запустить какой-то полезный или смешной конкурс, не обязательно работать в одном офисе.

В качестве итога

Информация, ее прозрачность, доступность и правила обмена ею – вот основное, о чем нужно договориться на «удаленке». Вещи, которые раньше случались естественно, теперь нужно более тщательно планировать. Многие компании переходят на новый уровень зрелости и налаживают процессы. И только каждый сотрудник решает, когда открыть окно, включить кондиционер и заменить холодный свет теплым.