Виктор Дубровин

Мы наблюдаем стремительный переход в управлении и лидерстве от «власти над» к «власти вместе». От авторитарных и иерархических структур – к демократичным, плоским, более гибким и командоориентированным моделям. Тенденция к гибкости Методы управления стали меняться в начале 21-го века. Причина – активное развитие технологий, глобализация и цифровизация. Сыграло роль и повышение сложности и количества интеллектуальных задач в бизнесе. Тенденция развивалась и достигла пика в прошлом году. Тогда большинству компаний пришлось становиться гибкими и быстро меняться. По данным Harvard Business Review, время которое люди совместно работают над проектами и активностями, выросло на 50% процентов с начала 2000-х годов. Во многих компаниях люди проводят в общении и взаимодействии с коллегами по рабочим задачам до 80% времени. Сейчас многие бизнесы представляют собой сети проектных команд – часто временных. А с развитием интернет-технологий тренд на частичную и удаленная работу стал развиваться в разы активнее. Для лидеров бизнеса это превратилось в вызов. Лидер нового поколения Любая команда чувствует себя спокойно, решительно и уверенно рядом с таким же лидером – сильным, спокойным, собранным, который умеет управлять собой и своим состоянием. Если руководитель не в ресурсе – растерян или в сомнениях, если он не понимает, куда ведет команду, – бизнес рано или поздно сойдет с дистанции. Лидер должен не столько делать работу сам, сколько создавать и поддерживать условия для здоровой и эффективной работы всей команды. Поэтому главные функции лидера следующие: поддержка; объединение; направление; вдохновление и подпитка энергией. Для этого он сам должен быть наполнен, заряжен, собран и целеустремлен. Лидер – это Wi-Fi для команды. Ее настроение и состояние во многом зависят от «сигналов», которые он раздает. Лидер – основная точка опоры для команды. А его влияние в десять раз превосходит значимость любого другого фактора. Поэтому для лидера важно самому быть тем изменением, которое он хочет видеть в людях и мире. Влияние лидера основывается на двух составляющих: Личные качества, харизма, его «софт» и «нутро» Заинтересованность и забота о других Поэтому лидеру важно, с одной стороны, развивать, усиливать и «углублять» самого себя. А с другой – развивать социальные навыки и способность служить и помогать другим. Техника «Палец на себя» Первым шагом для формирования лидера нового образца может послужить практика «Палец на себя». Для начала ответьте себе на такие вопросы: Чем я сейчас мешаю команде? Что во мне не позволяет достигать целей? Каким я должен стать, чтобы команда начала достигать результатов? Что я должен сделать с собой? Что во мне должно измениться? Ключевой принцип развития социальных навыков и связей – это отношение к человеку как к человеку. А не как к функции, проблеме или ресурсу. Это важная внутренняя настройка, от которой зависит успешность коммуникации и отношений. Если я вижу, что в каждом есть талант, по-настоящему вижу в человеке красоту – даже жесткая критика не будет разрушительной. Вспомните из какого внутреннего настроя вы обычно общаетесь со своей командой? Видите ли вы в них в первую очередь людей, с которыми вы делаете общее дело? Настроены ли вы на открытый диалог и хотите ли по-настоящему договориться? Техника «Слушание» Если говорить про практики, то одним из самых эффективных инструментов влияния на людей является «слушание». Из всех коммуникативных навыков я бы назвал самыми полезными умения слушать и задавать вопросы. Часто человеку достаточно просто «в кого-то» высказаться, «об кого-то» подумать, после чего он легко находит решение. Задача лидера внимательно выслушать, поддержать и помочь коллеге найти ответ. Указания не способствуют развитию самостоятельности и ответственности в человеке, а только угнетают их. В работе со слушанием отслеживайте такие моменты: Какую долю времени говорю я, а какую – команда или партнер? Слушаю ли я из намерения понять позицию другого человека? Как часто я даю конкретные решения? На сколько я позволяю и помогаю человеку найти решения самостоятельно? «Лидерство – это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе», – Стивен Кови. Техника «Поиск талантов» Этот метод поможет раскрыть потенциал людей, повысить их вовлеченность и улучшить с ними отношения. Вам нужно фокусироваться и искать в людях что-то отличительное, выдающееся и уникальное. Посмотрите, в чем они по-настоящему круты и какие у них сильные стороны. Этот «квест» длинною в пару недель поможет обнаружить много нового и положительного. Вы узнаете что-то про людей в команде, а сам фокус внимания улучшит отношения и атмосферу. Например, вы можете обнаружить, что замкнутый, прямолинейный и не слишком обходительный сотрудник Николай гениально расставляет приоритеты и отсекает лишнее в работе. Он умеет тактично, но твердо говорить «нет» и предлагать при этом несколько альтернативных вариантов решений. Николай в 100% случаях вкладывается в сроки, всегда держит в курсе любых изменений по его проектам, не ставит лишних встреч и не приглашает на них людей без надобности. Он умеет четко ставить задачи и конструктивно и доносит свою позицию. Такая практика превращает вашу позицию в развивающую и партнерскую. При этом она простая и надежная. Хорошо и то, что такое упражнение поможет наладить отношения со сложными людьми, которые сейчас могут забирать у вас энергию. Техника «Обратная связь» Часто слышу в командах: «Меня не ценят! Всем без разницы, что я делаю!» Человек – существо социальное. Ему очень важна поддержка и мнение других. Если их не давать, он будет страдать, переживать и представлять все не в лучшем цвете. Чтобы этого не случилось, давайте людям ясную и четкую обратную связь, хвалите и отмечайте их конкретные заслуги. Есть простая, но часто неправильно применяемая формула: Сказать о конкретном факте поведения или проявления человека. Сказать, что вы в отношении этого почувствовали, какие эмоции испытали. Сказать, как действие человека повлияло на дело или результат, на команду и на компанию в целом. Пример. «Когда ты отставил все другие дела и сконцентрировался на подготовке коммерческого предложения для клиента в течение дня, меня это очень порадовало и заставило испытывать гордость. В результате мы получили этого клиента. Он выбрал наше предложение, которое оказалось самым быстрым и качественным. Это отличный пример для команды, как нужно делать свою работу». Формула применима как относительно положительной обратной связи, так и относительно развивающей. Но не забывайте делать это постоянно. Без обратной связи люди «чахнут, страдают» и теряют интерес к работе. Умение хвалить и благодарить – это один из секретов людей, которые легко находят общий язык и налаживают отношения с кем угодно. Техника «Банды» Важной особенностью успешных лидеров является навык объединять людей в самостоятельные и самодостаточные рабочие «банды». Суть в том, чтобы создать небольшой партизанский отряд – от 3 до 5 человек – по какой-либо теме или вопросу, который будет самостоятельно, без прямого вовлечения и руководства лидера, его развивать. Это позволит сэкономить время и усилия. А еще избавит проект от «узкого горлышка» – замыкания решений на одном человеке – чаще всего себе. Поможет развивать в людях самостоятельность и ответственность. Хороший лидер нацелен исключительно на сплочение людей друг с другом. Для эффективного делегирования – как конкретным людям, так и подобным рабочим «бандам» – рекомендую использовать такой алгоритм: Описать контекст и важность задачи. Рассказать конечный результат, который вы хотели бы получить. Сверить, как человек понимает задачу. Спросить, готов ли человек взяться и что ему для этого необходимо. Спросить, какие у него есть страхи, сомнения, опасения. Уточнить, какая помощь с вашей стороны необходима. Спросить, какими и когда будут последующие шаги. Например, ваша речь может быть такой: «Коллеги, мы продолжаем активно расти, и нам нужны новые люди в команду. В ближайшее полгода планируем вырасти на 100 человек. Еще на 200 – в течение последующих шести месяцев. Чтобы наша компания была привлекательной для новых сотрудников и для поддержания духа нашей текущей команды нам нужно проработать ценностное предложение и стратегию бренда. На выходе должен быть документ, с 5–7 рекомендациями по улучшению клиентского опыта. Вторая часть – это стратегия для привлечения новых кандидатов. Ее цель – увеличить количество заявок от кандидатов в два раза: до двух тысяч людей в квартал. Что скажешь? Какие вопросы в связи с проектом у тебя возникли? Что беспокоит или вызывает опасения? Какую помощь ты ожидаешь с моей стороны? Какими видишь следующие шаги?» Такой подход позволяет сотруднику спокойно оценить и «принять»задачу. Он сознательно берет на себя ответственность при этом ощущает человечность и заботу с вашей стороны. Доверие команды И последний, но важный момент. Лидер как самый значимый член команды сильно влияет на формирование или разрушение доверия и сплоченности в команде. Доверие в команде может формироваться на опыте, а может – на уязвимости. Хороший, вдохновляющий лидер не старается выглядеть безупречным. Он легко и открыто готов говорить о своих слабостях, ошибках и переживаниях. Тем самым он демонстрирует пример открытости, искренности и доверия в команде. Сила лидера не в том, чтобы знать, уметь и делать все лучше всех, а в том, чтобы сплачивать людей для достижения общих целей. Лидер раскрывает и развивает лучшее в каждом из них.

Виктор Дубровин

«Лидер не должен все делать сам»: как построить сильную команду: 5 техник для руководителей