Мы наблюдаем стремительный переход в управлении и лидерстве от «власти над» к «власти вместе». От авторитарных и иерархических структур – к демократичным, плоским, более гибким и командоориентированным моделям.
Тенденция к гибкости
Методы управления стали меняться в начале 21-го века. Причина – активное развитие технологий, глобализация и цифровизация. Сыграло роль и повышение сложности и количества интеллектуальных задач в бизнесе. Тенденция развивалась и достигла пика в прошлом году. Тогда большинству компаний пришлось становиться гибкими и быстро меняться.
По данным Harvard Business Review, время которое люди совместно работают над проектами и активностями, выросло на 50% процентов с начала 2000-х годов. Во многих компаниях люди проводят в общении и взаимодействии с коллегами по рабочим задачам до 80% времени.
Сейчас многие бизнесы представляют собой сети проектных команд – часто временных. А с развитием интернет-технологий тренд на частичную и удаленная работу стал развиваться в разы активнее. Для лидеров бизнеса это превратилось в вызов.
Лидер нового поколения
Любая команда чувствует себя спокойно, решительно и уверенно рядом с таким же лидером – сильным, спокойным, собранным, который умеет управлять собой и своим состоянием.
Если руководитель не в ресурсе – растерян или в сомнениях, если он не понимает, куда ведет команду, – бизнес рано или поздно сойдет с дистанции.
Лидер должен не столько делать работу сам, сколько создавать и поддерживать условия для здоровой и эффективной работы всей команды. Поэтому главные функции лидера следующие:
- поддержка;
- объединение;
- направление;
- вдохновление и подпитка энергией.
Для этого он сам должен быть наполнен, заряжен, собран и целеустремлен.
Лидер – это Wi-Fi для команды. Ее настроение и состояние во многом зависят от «сигналов», которые он раздает.
Лидер – основная точка опоры для команды. А его влияние в десять раз превосходит значимость любого другого фактора. Поэтому для лидера важно самому быть тем изменением, которое он хочет видеть в людях и мире.
Влияние лидера основывается на двух составляющих:
- Личные качества, харизма, его «софт» и «нутро»
- Заинтересованность и забота о других
Поэтому лидеру важно, с одной стороны, развивать, усиливать и «углублять» самого себя. А с другой – развивать социальные навыки и способность служить и помогать другим.
Техника «Палец на себя»
Первым шагом для формирования лидера нового образца может послужить практика «Палец на себя». Для начала ответьте себе на такие вопросы:
- Чем я сейчас мешаю команде? Что во мне не позволяет достигать целей?
- Каким я должен стать, чтобы команда начала достигать результатов?
- Что я должен сделать с собой? Что во мне должно измениться?
Ключевой принцип развития социальных навыков и связей – это отношение к человеку как к человеку. А не как к функции, проблеме или ресурсу.
Это важная внутренняя настройка, от которой зависит успешность коммуникации и отношений. Если я вижу, что в каждом есть талант, по-настоящему вижу в человеке красоту – даже жесткая критика не будет разрушительной.
Вспомните из какого внутреннего настроя вы обычно общаетесь со своей командой? Видите ли вы в них в первую очередь людей, с которыми вы делаете общее дело? Настроены ли вы на открытый диалог и хотите ли по-настоящему договориться?
Техника «Слушание»
Если говорить про практики, то одним из самых эффективных инструментов влияния на людей является «слушание». Из всех коммуникативных навыков я бы назвал самыми полезными умения слушать и задавать вопросы.
Часто человеку достаточно просто «в кого-то» высказаться, «об кого-то» подумать, после чего он легко находит решение. Задача лидера внимательно выслушать, поддержать и помочь коллеге найти ответ. Указания не способствуют развитию самостоятельности и ответственности в человеке, а только угнетают их.
В работе со слушанием отслеживайте такие моменты:
- Какую долю времени говорю я, а какую – команда или партнер?
- Слушаю ли я из намерения понять позицию другого человека?
- Как часто я даю конкретные решения?
- На сколько я позволяю и помогаю человеку найти решения самостоятельно?
«Лидерство – это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе», – Стивен Кови.
Техника «Поиск талантов»
Этот метод поможет раскрыть потенциал людей, повысить их вовлеченность и улучшить с ними отношения.
Вам нужно фокусироваться и искать в людях что-то отличительное, выдающееся и уникальное. Посмотрите, в чем они по-настоящему круты и какие у них сильные стороны. Этот «квест» длинною в пару недель поможет обнаружить много нового и положительного. Вы узнаете что-то про людей в команде, а сам фокус внимания улучшит отношения и атмосферу.
Например, вы можете обнаружить, что замкнутый, прямолинейный и не слишком обходительный сотрудник Николай гениально расставляет приоритеты и отсекает лишнее в работе. Он умеет тактично, но твердо говорить «нет» и предлагать при этом несколько альтернативных вариантов решений. Николай в 100% случаях вкладывается в сроки, всегда держит в курсе любых изменений по его проектам, не ставит лишних встреч и не приглашает на них людей без надобности. Он умеет четко ставить задачи и конструктивно и доносит свою позицию.
Такая практика превращает вашу позицию в развивающую и партнерскую. При этом она простая и надежная.
Хорошо и то, что такое упражнение поможет наладить отношения со сложными людьми, которые сейчас могут забирать у вас энергию.
Техника «Обратная связь»
Часто слышу в командах: «Меня не ценят! Всем без разницы, что я делаю!»
Человек – существо социальное. Ему очень важна поддержка и мнение других. Если их не давать, он будет страдать, переживать и представлять все не в лучшем цвете. Чтобы этого не случилось, давайте людям ясную и четкую обратную связь, хвалите и отмечайте их конкретные заслуги.
Есть простая, но часто неправильно применяемая формула:
- Сказать о конкретном факте поведения или проявления человека.
- Сказать, что вы в отношении этого почувствовали, какие эмоции испытали.
- Сказать, как действие человека повлияло на дело или результат, на команду и на компанию в целом.
Пример. «Когда ты отставил все другие дела и сконцентрировался на подготовке коммерческого предложения для клиента в течение дня, меня это очень порадовало и заставило испытывать гордость. В результате мы получили этого клиента. Он выбрал наше предложение, которое оказалось самым быстрым и качественным. Это отличный пример для команды, как нужно делать свою работу».
Формула применима как относительно положительной обратной связи, так и относительно развивающей.
Но не забывайте делать это постоянно. Без обратной связи люди «чахнут, страдают» и теряют интерес к работе. Умение хвалить и благодарить – это один из секретов людей, которые легко находят общий язык и налаживают отношения с кем угодно.
Техника «Банды»
Важной особенностью успешных лидеров является навык объединять людей в самостоятельные и самодостаточные рабочие «банды». Суть в том, чтобы создать небольшой партизанский отряд – от 3 до 5 человек – по какой-либо теме или вопросу, который будет самостоятельно, без прямого вовлечения и руководства лидера, его развивать.
Это позволит сэкономить время и усилия. А еще избавит проект от «узкого горлышка» – замыкания решений на одном человеке – чаще всего себе. Поможет развивать в людях самостоятельность и ответственность. Хороший лидер нацелен исключительно на сплочение людей друг с другом.
Для эффективного делегирования – как конкретным людям, так и подобным рабочим «бандам» – рекомендую использовать такой алгоритм:
- Описать контекст и важность задачи.
- Рассказать конечный результат, который вы хотели бы получить.
- Сверить, как человек понимает задачу.
- Спросить, готов ли человек взяться и что ему для этого необходимо.
- Спросить, какие у него есть страхи, сомнения, опасения.
- Уточнить, какая помощь с вашей стороны необходима.
- Спросить, какими и когда будут последующие шаги.
Например, ваша речь может быть такой:
«Коллеги, мы продолжаем активно расти, и нам нужны новые люди в команду. В ближайшее полгода планируем вырасти на 100 человек. Еще на 200 – в течение последующих шести месяцев. Чтобы наша компания была привлекательной для новых сотрудников и для поддержания духа нашей текущей команды нам нужно проработать ценностное предложение и стратегию бренда. На выходе должен быть документ, с 5–7 рекомендациями по улучшению клиентского опыта.
Вторая часть – это стратегия для привлечения новых кандидатов. Ее цель – увеличить количество заявок от кандидатов в два раза: до двух тысяч людей в квартал.
Что скажешь? Какие вопросы в связи с проектом у тебя возникли? Что беспокоит или вызывает опасения? Какую помощь ты ожидаешь с моей стороны? Какими видишь следующие шаги?»
Такой подход позволяет сотруднику спокойно оценить и «принять»задачу. Он сознательно берет на себя ответственность при этом ощущает человечность и заботу с вашей стороны.
Доверие команды
И последний, но важный момент. Лидер как самый значимый член команды сильно влияет на формирование или разрушение доверия и сплоченности в команде.
Доверие в команде может формироваться на опыте, а может – на уязвимости. Хороший, вдохновляющий лидер не старается выглядеть безупречным. Он легко и открыто готов говорить о своих слабостях, ошибках и переживаниях. Тем самым он демонстрирует пример открытости, искренности и доверия в команде.
Сила лидера не в том, чтобы знать, уметь и делать все лучше всех, а в том, чтобы сплачивать людей для достижения общих целей. Лидер раскрывает и развивает лучшее в каждом из них.
Этот материал – не редакционный
Это – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: