Почему мы хотим все контролировать и принимаем плохие решения. 5 ловушек мозга, которые мешают нам жить

Предпринимательство – это не только ежедневная работа с людьми, но и постоянная рефлексия. Уметь мыслить нестереотипно и видеть картину максимально объективно – вот те навыки, которые приходится тренировать изо дня в день. 

Чтобы мыслить ясно и незашоренно, я регулярно изучаю, как работает мой мозг, какие есть когнитивные ловушки, в которые он меня заводит, и как из них выходить.

В статье я собрал самые интересные наблюдения и открытия.

Ловушка 1. Эффект Рингельмана и почему 1+1+1 = -1 

Когда-то писал о том, почему девять программистов не сделают проект в девять раз быстрее. А на днях я нашел объяснение, почему в коллективной работе люди склонны филонить и полагаться, что их отдых компенсируют сверхусилия напарника. Это заблуждение называется «эффект Рингельмана». 

Итак, в начале 20-го века ученый (догадайтесь сами, с какой фамилией) провел серию экспериментов. 

Суть их была такова: набрали группу случайных людей и предложили поднять им тяжести. Это были люди со среднестатистическими физическими характеристиками. Для каждого из участников испытания фиксировали максимальный вес, который тот «взял». 

Далее людей объединяли в группы: сперва по двое, затем по четыре и восемь человек. 

Гипотеза заключалась в том, что если один человек поднял, допустим, 100 кг, то вдвоем они поднимут 200, а то и больше. Знаете, когда 1+1 = 3. 

Так вот, ученых ждало разочарование:

• Двое людей поднимали лишь 93% от суммы их индивидуальных показателей. 
• Восемь человек осилили жалких 49%.

Учетные для чистоты данных провели еще ряд экспериментов. Например, перетягивание каната. Но результат был таким же – чем больше участников было в команде, тем меньше усилий прилагал каждый взятый по отдельности индивидуум. 

Почему так?

Когда человек один, то рассчитывает он лишь на себя. Поэтому давит по-максимуму.

В группе мы понимаем, что нас подстрахуют и подхватят. Поэтому не нужно выкладываться на всю катушку. 

Есть интересная байка о том, как жители одной деревни на праздник договорились собрать с каждого по ведру водки, чтобы получилась полная бочка. В итоге что оказалось в бочке? Чистая вода! Потому что каждый принес ведро воды, предполагая, что в общей массе подмены не увидят. 

Прогнозы неутешительные: еще ни одна социальная технология не дала решения того, как побороть в группе этот эффект Рингельмана. Даже тимбилдинги не помогут. 

Что можно сделать? При оценке часов на проект или при прогнозе ресурсов, которые будут нужны для реализации задачи, учитывайте, что чем больше людей в команде, тем больше вам нужно будет прибавить времени, чтобы получить реальную цифру. 

Ловушка 2. Эффект контраста и почему мы не можем быть объективны

Когда мы даем чему-либо и кому-либо определение или характеристику, всегда даем ее относительно сравнения с предыдущим опытом. 

Когда объект контрастирует с предыдущими представлениями о том, как «нормально», как «плохо» и как «хорошо», появляется риск попасться в ловушку эффекта контраста. 

Эффект контраста – это увеличение или уменьшение, по сравнению с привычными, воспринимаемых параметров объектов (людей, явлений или процессов), если непосредственно до этого аналогичный воспринимаемый параметр был меньшего или большего значения. 

Как это работает в жизни?

Пример №1. Сотрудник-звезда 

Допустим, к вам приходит полный идей и энергии новый сотрудник. И на фоне остальной спокойной команды, которая молча делает свои задачи, вам начинает казаться, что вы наняли настоящую звезду. 

Вы начинаете выделять человека среди остальных. Нахваливать за инициативность. Но есть опасность, что этот персонаж из тех, кто создает видимость, а не делает. 

Поэтому, прежде чем дать ему погоны звезды, посмотрите, сможет ли он воплотить хотя бы одну свою идею в жизнь.

Пример №2. Предложение мечты

Вы выбираете новый офис для своей компании. Риелтор водит вас по десяткам вариантов, во все из которых хочется не въехать, а обнять и плакать. И тут наконец-то вам предлагают хороший вариант. По сравнению с остальными вариантами здесь настоящие хоромы, и даже есть куда поставить аквадискотеку. 

Но подождите. 

Выдохните и подумайте – а правда ли это то, что вам нужно. Или на фоне остальных, еще более слабых, предложений вы вцепились в самое адекватное как в то, что вам нужно? 

Пример 3. Выгодное предложение 

Представьте, что покупаете машину. Как правило, покупка эта весьма затратная. Допустим, вы выбрали тот автомобиль, который подходит по всем характеристикам. И подвоха никакого нет. 

И тут продавец предлагает вам оформить кожаный салон за 3 тыс. евро. «Это выгодное предложение! – заявляет он – Цена только для вас!». 

На фоне 60 тыс. евро за авто, 3 тыс. евро и правда выглядят небольшой суммой. Но так ли это по факту? 

Как не попадаться на крючок эффекта контраста

Шаг 1. Выдыхать и брать время осмыслить. Скорее всего, после этой паузы ваш мозг сможет мыслить яснее, и выгодное предложение перестанет таким казаться. 

Шаг 2. Видеть целое, а не сравнивать. Это непросто, но, чтобы бороться с эффектом контраста, нужно учиться воспринимать объекты как самостоятельные единицы.

Ловушка 3. Что вы знаете про стресс, или Закон Йеркса-Додсона

Замечали ли вы, что когда на вас оказывают чересчур сильное давление, то ваша эффективность падает со скоростью света? В то же время если «пуши» аккуратные, то вы показываете сверхрезультат?

За свои 15 лет в бизнесе я столкнулся с огромным количеством людей. И скажу, что ни один из сотрудников не показывал высокую продуктивность, если его руководитель чересчур давил на него. И даже я, несмотря на свою манию держать все под контролем, отдаю себе отчет в том, что «пережимать» человека излишним стрессом нельзя. В то же время и попустительством заниматься противопоказано. 

И только с годами и опытом работы с каждым индивидуально можно понять, где же эта грань между «недожать» и «пережать». 

Оказывается, больше ста лет назад этот баланс в мотивации начали искать ученые и даже провели ряд экспериментов, в рамках которых выяснили оптимальный уровень стимуляции, при котором эффективность будет на высшем уровне.

В далеком 1908 году ученые Роберт Йеркс и Джон Додсон проводили эксперименты на мышах, в рамках которых пытались выяснить влияние силы мотивации (уровня возбуждения) на эффективность деятельности при разной трудности выполняемой задачи.

Задачей ученых было выработать у мышей умение отличать темный вход в лабиринт от светлого. Если мышка правильно выбирала вход, то она с легкостью добиралась до гнезда, в котором ее ждала награда (то, что называют «позитивным подкреплением») – мышь противоположного пола. А вот если мышь выбирала не тот вход, ее сразу ударяло разрядом током (наказание). Сила наказания варьировалась.

Что выяснили ученые? Когда мышей ударяло слабым разрядом, они не доходили до конца лабиринта. Если удар был чересчур сильным – животное начинало хаотично бегать и нервничать. А вот при средних – быстро добирались до выхода. 

Интересно, что эксперимент с похожей логикой повторили, но уже с людьми. Не переживайте! Током никого не били. Давали деньги. Испытуемым предлагали решить задачу-головоломку. За решение задачи обещали награду. Те, кому предложили символический приз, головоломку решали спустя рукава. Те, кто ориентировался на огромную сумму, так и не смогли сделать задание из-за стресса и нервов. А те, кому обещали умеренную награду, быстро справились, получили деньги, и пошли домой.

Какой вывод можно сделать из этого?

При работе с мотивацией команды контролируйте частоту «пушей», которыми вы ускоряете достижение результата. Легкое давление приемлемо, но в постоянном стрессе работать эффективно невозможно. 

И да, то, что я больше всего обожаю в работе с людьми – индивидуальный подход к каждому. Узнавайте своих людей, изучайте их, и только так вы сможете стать тем руководителем, который умеет получать результат от своей команды.

Ловушка 4. Про иллюзию контроля

Иллюзия контроля – когнитивное искажение, которое заставляет нас верить в то, что мы влияем на ситуацию, когда на самом деле мы на нее совсем не влияем.

Как это работает

Человеческое мышление так устроено, что мы ищем связь там, где ее нет. Мы не хотим верить, что события происходят сами собой, без нашего вмешательства. Поэтому наш мозг создает причинно-следственную связь, которая и вызывает такое искажение, как иллюзия контроля.

История термина + пример 

В 1975 году Эллен Лангер, психолог из США, проводила исследования того, насколько люди уверены в результате исхода событий в зависимости от собственных действий. 

Один из экспериментов выглядел так: взяли две группы испытуемых, которым продавали лотерейные билеты. Первая группа могла самостоятельно выбрать билет, который они купят. Другим же выдавали билет без возможности повлиять на выбор. За два дня до лотерейного розыгрыша участники обеих групп могли обменять свой билет на другой, который дает больше шансов на выигрыш. Участники второй группы соглашались на обмен чаще, чем участники первой.

Все потому, что в первой группе человек уже сделал свой выбор и посчитал, что это контролируемое решение, а значит, он контролирует свои шансы на успех. Вторая же группа получала билет не по собственному выбору, поэтому согласилась обменять билет без особых усилий. И хотя объективно шансы на победу при обмене билета были выше, люди предпочли верить в то, что они контролируют ситуацию.

Позже, в 1989 году, другая группа ученых проводила подобный эксперимент, но с игрой в кости. Так вот, игроки предпочитают самостоятельно делать броски, так как они верят, что так контролируют ситуацию и влияют на результат (на самом деле нет!).

Как это проявляется в обычной жизни

• Мы не можем адекватно делегировать задачи команде, накидывая все больше на себя. В результате от нас уходят сильные сотрудники, которые не готовы терпеть, что им не расширяют зону ответственности и не дают расти, а сами мы варимся в котле огромного количества неконтролируемых задач, потому что наш мозг не способен контролировать все. Хотя он очень хочет в это верить!
• Закапываясь в микроменеджмент, мы стремимся следить за каждым шагом по всем проектам, всем задачам, даже за уборкой туалетов в офисе. «У меня на контроле», – говорим мы себе, при этом даже не замечая, как медленно превращаемся в кучку пепла, потому что так выгорание и приходит. Незаметно и внезапно. 
• Мы запускаем заведомо проигрышные проекты, не желая верить в их провал просто потому, что контролируем каждый шаг: «Разве может быть неудача там, где я все контролирую?»

Что делать, если заметили у себя иллюзию контроля

Шаг 1. Принять тот факт, что мы не можем все контролировать, и это нормально.

Шаг 2. Брать в команду людей, которые умнее вас, потому что тогда им проще доверять.

Шаг 3. Слышать то, что говорит вам окружение, а не то, что хотите слышать вы сами. 

Шаг 4. Анализировать свой прогресс: как вы продвигаетесь в этом направлении. Если хотите что-то исправить, но оно долгое время не исправляется, значит, надо выбрать другой способ. Но наводить резкость важно регулярно! 

Ловушка 5. Эффект Даннинга – Крюгера и предприниматель

Простыми словами: чем более компетентными мы становимся, тем ниже оцениваем свою компетентность. И наоборот, чем меньше мы по факту знаем, тем выше оцениваем свою экспертизу и компетентность.

Этот эффект был обнаружен и подтвержден экспериментами ученых Крюгера и Даннинга. Поэтому и название когнитивному искажению было дано в их честь. А еще они получили за него Шнобелевскую премию по психологии (своего рода пародия на Нобелевскую премию). 

С одной стороны, именно эффектом Даннинга – Крюгера объясняется тот самый синдром самозванца, когда, оглядываясь на огромный пласт фактических достижений, мы думаем: «Да кто я такой, чтобы чему-то учить других. Я так мало достиг!» 

Этот же эффект объясняет уверенность инфоцыган в себе и своих знаниях. Они теоретики, а не практики. И они суперуверены в том, что говорят. А говорят чаще всего чушь. 

Если мыслить в разрезе предпринимательства, то некомпетентность сильно помогает вначале. Вот почему бизнесом на старте правит «слабоумие и отвага». И чем сильнее наша фактическая экспертиза, тем ниже вероятность, что мы начнем свой собственный бизнес. Синдром самозванца помешает это сделать. 

Зато если вы хотите строить системный, сильный бизнес, то вы обязаны обучаться. 

Вам нужно пройти эту арку, которая разделяет безусловную веру в свои силы на старте, но отсутствие фактических знаний, и перейти в режим высокого уровня экспертности, который постоянно ищет, что можно улучшить.

Если вас заинтересовала тема когнитивных искажений, то рекомендую прочитать книгу Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро». В ней психолог, получивший Нобелевскую премию по экономике, подробно описал особенности работы нашего мозга, а также привел в пример множество исследований того, как мы принимаем решения.