«Я не могу и не хочу все и всех контролировать». Как создать автономный бизнес и научиться доверять команде

PlаyTender, площадка для государственных тендеров, открылась во время первого карантина, и первых клиентов я получил благодаря холодным звонкам. У нас не было конкретного плана, мы просто предлагали свои услуги. Каждый работал из дома и ощущал свою ответственность и ценность – вместе мы совершили три тысячи звонков и вышли в окупаемость за год.

Когда я создавал этот бизнес, я ничего не знал о книге Фредерика Лалу «Открытые организации будущего». Я прочитал ее уже после того, как все успешно работало. Поэтому сейчас я могу сравнить теорию Лалу о «цветах» организаций и непосредственно практику создания бизнеса.

Как оказалось, мой бизнес бирюзового цвета.

Цвет решает

Впервые о «цветных» организациях в 2014 году в своей книге заговорил бельгийский консультант Фредерик Лалу. Его теория – представление о том, что с каждым витком развития человечества люди находит для себя новые формы управления. И Лалу классифицирует их по цветам.

• Янтарные – это авторитарные организации. Управление здесь построено по аналогии с пирамидой – решения принимаются на ее верхушке и спускаются вниз. Удачный пример – армия.
• Оранжевые – это о конкуренции. Здесь главная цель любого сотрудника – вырасти в иерархии и заработать больше денег. Появляются новые качества, которые высоко ценятся: самостоятельность и новаторство. Власть в руках наиболее достойных и одаренных. Большие международные корпорации тому пример.
• Организации зеленого типа. Здесь модель управления равна модели семьи. Множество решений передоверяют сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Лидеры – это помощники, а самое важное – это ценность и культура компании. Огромную роль играет социальная ответственность как внутри компании относительно сотрудников, так и к окружающим людям, среде. Общественные организации часто бывают зелеными.

А что с бирюзой?

Сейчас, считает Лалу, общество находится на новом витке и нуждается в новом типе организаций. Он назвал их бирюзовыми.

Такой тип компаний отличается от остальных в первую очередь своими ценностями – это польза, которую компания приносит обществу и комфорт/удовольствие для сотрудников.

По словам автора книги, бирюзовые организации часто строятся на самоуправлении. Все задачи в таких компаниях решают через взаимодействие равноправных коллег.

Моя «цветная» команда

Как раз самоуправление – основа и нашей «бирюзовой» команды.

Мы консультируем государство и бизнесы в государственных закупках – сфере, которая постоянно меняется. Поэтому каждый менеджер должен постоянно развиваться и расти, ведь очень легко безнадежно отстать. Наша деятельность предполагает, что нужно регулярно принимать решения, от которых многое зависит.

Я не могу, да и не хочу все и всех контролировать.

Для этого в команде жесткий отбор сотрудников – каждый из них должен быть самостоятельным человеком, готовым брать на себя ответственность, расти самому и в соответствии со своим видением развивать компанию. Это подходит не каждому, но в долгосрочной перспективе уничтожает текучку кадров и позволяет работать только с профессионалами.

Свободу сотрудникам

На практике реализовать самоуправление можно в двух основных направлениях:

1. Автономные команды как маленькие экосистемы. Их создают для решения отдельных задач, и распадаются они естественным образом.
2. Второй важный момент: отсутствие должностных инструкций, иерархии, четкой организационной структуры. Каждый знает свой круг обязанностей, но готов от каких-то отказаться или взять некоторые на себя для решения конкретной задачи.

Конечно, такой уровень автономности повышает стресс и может привести к выгоранию. Необходимо тщательно отслеживать эмоциональное состояние сотрудников, регулярно проводить общие встречи, где можно услышать друг друга, оценить результаты своей работы, понять, куда двигаться дальше.

Волю эмоциям

Фредерик Лалу пишет, что в традиционных компаниях всегда на первом месте узкоспециализированные качества сотрудника, а другие – личностные – пусть он оставляет за дверью. В бирюзовых организациях наоборот – в сотруднике ценят целостность, побуждают быть на работе тем, кем он есть на самом деле.

Антон Припиченко

У нас в компании небольшой коллектив (восемь человек). Такая структура нас сближает, помогает понять и принять других такими, какими они есть.

С другой стороны, сам род деятельности требует от сотрудников большой эмоциональной отдачи и человечности. Мы работаем с бизнесами и государством, и за каждым процессом стоят люди.

Ежедневно мы консультируем, помогаем победить, объясняем все о тендерах, здесь требуется человечность и сочувствие. Поэтому внутри компании поддерживаются любые проявления эмоций, это сильно помогает справляться со стрессом.

Корпоративы нужны

Общие активности, корпоративы, действительно интересное совместное времяпровождение помогают сотрудникам лучше узнать не только других, но и себя.

Я как лидер компании вкладываю собственную энергию в бизнес, соответственно, он непосредственно связан с моим жизненным путем. Поэтому я постоянно делюсь своей историей и мотивацией с командой. Так они осмысливают свою принадлежность к цели существования организации.

Каждый из нас – часть бирюзовой организации, и каждый волен чувствовать ту цель, которая близка именно ему. Общность этих целей –это и есть видение всего пути.

Например, мы понимаем, что, если наберем большое число сотрудников, сделаем отдел продаж – это поможет нам быстрее получить большее число клиентов и быстрее развиваться.

Но сейчас у нас другая эволюционная цель – качество, и мы этого не делаем.

Все вышеперечисленные пункты и составляют костяк бирюзовой организации. Их вполне реально воплотить в жизнь интуитивно, даже без литературной подоплеки.

Что думают сотрудники

В контексте «бирюзовой» среды мне показалось логичным высказать не только свое личное мнение, но и пообщаться с сотрудниками и расспросить их о теме.

Каждый из них указал, что такая среда – это не что-то конкретное, а общее ежедневное ощущение. Его трудно передать, можно только почувствовать.

Евгений Полторак, главный по работе с поставщиками, рассказал во время «интервью» о том, что мы начали работать с казначеями. Это особенные клиенты, так как финансирование у них происходит по факту оказания услуги. С ними работают мало площадок – это рискованно.

Евгений просчитал возможности и самостоятельно принял решение о том, что нам выгодно такое сотрудничество. Он с помощью юристов составил договор, подписал и таким образом получил клиентов. Я узнал об этом буквально во время интервью. Это действительно рисковая идея для нас как для бизнеса, но Женя так решил, и я ему доверяю.

Часто решения принимаю не я

Государственные закупки – динамическая сфера, и почти ежедневно появляются свежие обновления. Также у многих компаний есть запросы по функционалу, которым будут пользоваться только они.

Я физически не могу следить за всеми новостями и согласовывать каждый новый функционал, ведь нужно быть погруженным в сферу на 100% и общаться с клиентом лично, чтобы понять его потребность и закрыть ее. Коллеги идут навстречу клиентам и постоянно дорабатывают площадку.

Это очень ответственный участок работы и очень большой. Часто я узнаю о новых функционалах уже по факту готовности. Мне кажется, это яркий пример самоуправления, ведь обычно такие вопросы решаются путем многих и многих согласований с руководством.

Почему я создал организацию именно такой

Я не вижу ее в другом формате. Я не хочу отбирать у людей свободу, а хочу доверять им и возлагать ответственность. Я считаю, что это лучшая стратегия для создания крепкой команды профессионалов своего дела.

Оцените в первую очередь себя – насколько вы готовы принимать своих сотрудников такими, какими они есть, полагаться на них и доверять им.

Да, есть минусы – не каждому человеку подойдет такой формат, брать на себя ответственность действительно сложно, и мы это понимаем и принимаем. «Бирюза» – не лучшая стратегия управления. Это лишь один из методов, наиболее мне подходящий.

Плоды «бирюзы»

Сегодня я, например, могу уже не переживать о привлечении новых клиентов – коллеги самостоятельно все организовывают и ездят на встречи, чтобы ознакомить потребителей с площадкой и объяснить, как работают госзакупки. Почти каждая такая встреча (90–95%) превращает потенциального клиента в покупателя.

Я уже говорил, что госзакупки – очень динамичная сфера, и мы должны всегда держать руку на пульсе. Компания обновляется не только в связи с внешними факторами, но и делает индивидуальные доработки под клиентов.

Например, у нас есть классная возможность – «зеркало торгов». Это когда вы можете разместить информацию о ваших закупках у себя на сайте и таким образом увеличить количество поставщиков.

Этот, как и многие другие функционалы, был создан сотрудниками по собственной инициативе, как реакция на потребность клиента.

Именно самоуправление и понимание личной и общей эволюционной цели помогают нам всем создавать такие маленькие улучшения и развиваться.