Кристина Кудрявцева
Мечта руководителя – вовлеченные люди в команде, которые не только выполняют просьбы, но и думают без его участия. Хотят этого все, а получают – единицы.
Кристина Кудрявцева
Как-то раз мы работали в одной компании, в которой очень хороший продажник стал руководителем отдела продаж. Удивительно, но после его назначения отдел в целом стал продавать хуже. Мы долго копались в причинах и выяснили, что новый руководитель всегда продавал через эмоцию, выстраивал прекрасное эмоциональное поле с клиентом. Когда он стал руководителем, то начал требовать от своих подчиненных аналогичного подхода к работе.
А проблема в том, что далеко не все «продажники» могут продавать через эмоцию. Это требует определенного склада характера, уровня эмпатии и определенных коммуникативных навыков. Если сотрудник не имеет этих качеств, никакие скрипты не помогут. При этом человек может прекрасно продавать через убеждение – аргументацию и логические цепочки. Пытаясь перестроить его, можно не только уменьшить эффективность и демотивировать, но и вовсе потерять хорошего сотрудника.
Как психоаналитик в работе с компаниями, я часто вижу, как руководители передают сотрудникам собственный опыт. Это нормально и понятно – сами руководители выросли из исполнителей. Но есть «но», которое мы проиллюстрировали выше: то, что сработало у руководителя Петрова, не обязательно сработает у сотрудника Сидорова. Таким образом, нужно создавать условия, в которых каждый сотрудник найдет свой личный путь решения задачи.
Работая с одной из компаний, мы ввели эту очевидную и несложную практику индивидуальных встреч руководителя с начальниками департаментов. Встречи проходили каждый месяц. Важным условием было не устраивать «разборы полетов», а внимательно выслушивать менеджеров. На то, чтобы слушать и задавать наводящие вопросы отводилось 80% времени.
Главная цель была – понять, все ли менеджеры на своих местах. Во время встреч у руководителя было два фокуса: о чем человек говорит и как он говорит. На простой вопрос о результатах работы один сотрудник рассказывал о достижениях и развитии, а второй – о результатах и экономии средств. Первый оказался нужен не в юридическом отеле, а в команде внедрения нового продукта. А менеджер, который начинал с рассказа о сэкономленных деньгах и возглавлял отдел перспективных исследований – оказался куда полезнее в отделе аудита и риск-менеджмента.
Это история о раскрытии потенциала и, как следствие, эффективности. Но эффективности не «из-под палки» или от выполнения ненавистных скриптов, а через искреннюю самоотдачу счастливого человека. Именно такие сотрудники в конце концов начинают работать на общую идею компании. Так происходит связка каждого отдельного сотрудника з сутью целого бизнеса.
Открыть успешный бизнес в Америке довольно просто. Это ежегодно делают сотни тысяч иммигрантов. В этой…
Если бы вы спросили об оценке кампаний в социальных медиа несколько лет назад, то, вероятно,…
В начале 2023 года на Etsy было зарегистрировано более 55 тыс. предпринимателей из Украины. Но,…
Сейчас моя компания делает бриллиантовые украшения для более ста магазинов по Украине. У нас есть…
Привлекательность Китая падает, а мировые фонды избегают Поднебесной во всех классах активов – об этом…
Вера Ворон, соосновательница MC.today, сейчас развивает агентство Creators Agency по продуктовому маркетингу для IT и…