Как я перестала тушить пожары и переключилась на стратегию. Опыт предпринимательницы Веры Ворон (Черныш)

Руководители бизнеса часто боятся делегировать рутинные процессы и доверять команде: кажется, что никто не сделает так хорошо, как ты. В итоге – ты и стратег, и контролер, и тушишь пожары на мелких задачах. Я убедилась – такой подход только тормозит развитие. Ты застреваешь в операционке, не мыслишь стратегически, перестаешь видеть возможности и не можешь заниматься развитием бизнеса.

Чтобы компания росла, а фаундер не тратил время на рутину, а направлял и задавал правильные смыслы, нужно четко разделять роли, набирать сильных людей и подключаться там, где твоя сильная сторона. В моем случае это стратегия, сложные решения и продажи. Расскажу, как это работает.

Почему так важно четко разделять роли?

В 2017 году мы с мужем Тимуром запускали MC.today – наше первое онлайн-издание. До сих пор помню, как мы шли под ливнем по Вашингтону и ужасно ссорились друг с другом. Предметом спора было – кто будет придумывать заголовки для статей. Я считала, что делаю это очень классно, значит заголовки – это моя задача. А Тимур говорил, что если он руководит редакцией, то и за заголовки должен отвечать он. Я же занималась развитием бизнеса, общим управлением и коммерцией.

В первые несколько лет, пока мы строили медиагруппу, споров по рабочим процессам было немало. Интересно, что в глобальных вопросах наши мнения всегда совпадали, а из-за мелочей мы ссорились. Думаю, это происходило потому, что внутренне мы не принимали полного распределения ролей, и каждый хотел сунуть нос в дела другого.

Несколько лет назад мы полностью перестали ссориться из-за работы, потому что начали на 100% доверять друг другу и разделили обязанности. Я осознала, что Тимур – один из лучших управленцев в медиа в стране и очень глубоко разбирается в бизнесе и технологиях. Да, я тоже могла бы быть неплохим редактором, но у меня были другие сильные стороны.

Сегодня Тимур отвечает за наши издания ITC и MC: Money & Career. Он фанат всех тем, о которых пишет ITC. А когда во главе редакции стоит человек, которому все искренне интересно, плюс он еще и отличный управленец и умеет находить талантливых людей – это идеальное сочетание.

Издание растет, и немалую роль в этом сыграло распределение ролей в команде. Например, за развитие большого сообщества читателей ITC отвечает отдельный человек – это дало отличный результат с точки зрения активности на сайте. А еще мы наняли проджект-менеджера для нашего благотворительного направления – сборов на помощь ВСУ. Этот человек занимался только этим и придумывал креативные идеи, чтобы делать сборы эффективными. За все время проведения нам удалось собрать более 8,5 млн грн.

«Никто не сделает так хорошо, как я» – почему этот подход не работает?

Я, Вера Ворон (Черныш), не верю в тезис «никто не сделает так качественно, как я». Если я как CEO буду контролировать все текущие процессы, то утону в мелких задачах. У меня просто не хватит «операционной памяти» на развитие, и я упущу важные возможности. Для меня огромный стресс – постоянно контролировать текучку, чтобы никто нигде не допустил ошибок.

“Мой подход – собрать сильных, умных людей, которым интересны наши задачи, обучить их и создать условия, чтобы им было комфортно”.

Моя роль – архитектор смыслов. Не заниматься микроменеджментом, а смотреть на картину в целом, давать креативные идеи, запускать новые направления, строить стратегию, решать сложные задачи и помогать клиентам моего PR-агентства видеть новые возможности.

Я планирую полностью выйти из операционного контроля украинских медиа в Creators Media Group. Работа уже прекрасно налажена, и я понимаю, что могу направить энергию и креатив в другие проекты, в частности в развитие PR-агентства Creators, где мы занимаемся международным PR для B2B и IT-компаний. 

Вера Ворон (в прошлом – Вера Черныш), кофаундер Creators Media Group (издания MC: Money & Career, ITC.ua, Highload) и CEO агентства по международному PR Creators

Стала фокусироваться на важном после рождения ребенка

Когда у меня родился ребенок, я начала по-другому смотреть на мир – что в нем важно, что неважно и как расставлять приоритеты. До появления сына у меня было гораздо больше времени, чтобы заниматься ненужными вещами. Сейчас ему три года, и он – лучший мотиватор выстраивать процессы качественно, нанимать и обучать умных людей. И не заниматься тем, чем я могу не заниматься.

Я поняла, что для хорошего результата не обязательно работать круглосуточно, как многие из нас, перфекционистов и трудоголиков, любят делать. Теперь я заканчиваю рабочий день в четыре–пять вечера в будни, а в выходные вообще не работаю. До рождения ребенка у меня был всего один выходной в неделю, и я воспринимала воскресенье как возможность «наконец-то нормально поработать».

Когда рабочего времени становится меньше, концентрируешься на том, что действительно важно. Я вижу, что можно делегировать, а что вообще делать не обязательно. Оказалось, что даже когда я работаю не много, а умно, бизнес зарабатывает больше. Можно сказать, что эффективность компании, где я являюсь соосновательницей, – это количество уплаченных налогов. В 2024 году мы заплатили 2 млн грн, а с начала 2025-го – уже 1,5 млн грн. Неплохо как для маленького украинского бизнеса.