Почему партнеры и топы креативных агентств выходят из бизнеса и как этого не допустить

В октябре креативная индустрия следила сразу за несколькими выходами партнеров и топов из креативных агентств. Арт-директор Илья Почкун и старший копирайтер Роман Гурбанов объявили о выходе из Ban­da Agency, Алена Тараненко вышла из «Тени».

Креативное, маркетинговое или PR-агентство – это классический b2b-консалтинг, построенный на репутации, навыках и контактах партнеров-собственников и реже топ-менеджмента. Уход партнера-собственника или старшего сотрудника в 90% случаев равно уход за ним/ней его клиента(ов). Личные доверительные отношения партнер-клиент в разы сильнее, чем связь клиента с брендом агентства. Так почему же так происходит, или три урока b2b-консалтинга для креативной индустрии.

1. Партнерское соглашение – как будто есть, но как будто нет

Партнеры как в жизни, так и в бизнесе расходятся из-за взаимных претензий и обид. Кто-то чувствует себя недооцененным финансово или статусно, считает, что работает больше, клиенты, которых он приводит, лучше и так далее. В бизнесе ни рабочие часы, ни заработанные деньги нельзя ни оценивать, ни делить «на глаз или по ощущениям».

Отсутствие четкого и прозрачного алгоритма распределения прибыли в агентстве или если ее распределение не пропорционально реальному финансовому результату каждого партнера – первый шаг к «разводу».

В креативной отрасли накладывается еще и специфика «творческих людей», которые создают гениальные концепции, но не любят, а часто и не умеют мыслить категориями цифр, маржинальности, прибыльности, выгоды.

Поэтому партнерское соглашение должно быть. Желательно, чтоб оно было не понятийным, а задокументированным. Если креативным людям это не под силу, есть финансовые и юридические консультанты.

2. Чей клиент

В консалтинге принято щедро премировать партнера, который генерирует новый бизнес. По-простому, приводит в агентство нового клиента. Но, отработав с новым клиентом проект, участвовавшие в этом проекте старшие сотрудники и другие партнеры начинают ощущать, что клиент-то на самом деле их. Не сделай они свою работу так прекрасно, не вернулся бы этот клиент с новым заказом. Так чей же клиент и кому полагается бонус?

Подходов к этому вопросу мир выдумал массу, единого ответа нет. Нужно договориться честно и четко, как это будет работать именно в вашем агентстве. Прозрачность определения и распределения премии за новый бизнес убирает в будущем массу потенциальных взаимных партнерских претензий.

3. Накладные расходы

Креативные услуги очень сложно типизировать. То есть собрать и удерживать команду, которая будет релевантна и компетентна для всех проектов. Поэтому часто бывает так, что крупный с виду проект требует дорогой экспертизы, которой недостаточно среди сотрудников агентства, и, соответственно, проект делается в коллаборации с другим агентством или командой, что в разы снижает маржинальность.

Получается, что накладные расходы партнера, который ведет такой проект, как бы удваиваются – они учтены и в коллаборации с командой другого агентства, и в накладных расходах его собственного агентства. Такие случаи часто наводят партнеров на мысль, что финансово неэффективно быть частью бизнеса и нести ответственность за его расходы. Если можно привлечь клиента и вступить в коллаборацию с командой, за постоянное содержание которой платит кто-то другой.

Накладные расходы важно контролировать и держать на том уровне, который приемлем для всех партнеров.

Ирина Химчак, Ксения Щавинская, партнеры BeCen­tric

Как мы построили агентство, из которого не уходят партнеры

За пять лет мы наступали на самые разные грабли.

У нас пятиступенчатая партнерская формула. Кажется, что сложно, но на самом деле она учитывает все потенциально проблемные аспекты распределения прибыли. Ступени такие:

1. Бонус за генерацию проекта. Его получит партнер или сотрудник, который сгенерировал клиентскую работу. При этом выполнять работу может и другой партнер. Эта ступень мотивирует думать не только о продажах своих продуктов, но и о продажах всех продуктов агентства.
2. Оплата за работу над проектом. Часть прибыли от проекта получает партнер, который делал или курировал работу.
3. Оплата за коммуникацию с клиентом. На практике есть случаи, когда ввиду личных отношений одного из партнеров с клиентом общаться, согласовывать и давать обратную связь клиенту комфортно именно с этим партнером, хотя в команде, которая делает проект, его/ее может и не быть.
4. Бюджет на развитие клиента. Некоторую часть прибыли от проекта нам выгодно направлять на развитие отношений и повышение продаж клиенту. Бюджетирование такого расхода в привязке к прибыльности клиента очень оправданно. Позволяет инвестировать в клиентские отношения, но устанавливает лимит по суме таких инвестиций.
5. Партнерская прибыль. На пятой, заключительной ступени распределяется партнерская прибыль. Прибыль может распределяться поровну или в другом соотношении, предусмотренном партнерским договором.

Эта же формула хорошо работает с топовыми сотрудниками. Они не участвуют в пятой и четвертой ступенях, а вот на первую, вторую, третью или все три всегда могут претендовать.

Партнерские выходы – что это значит для отрасли

Вышедшие из одного агентства партнеры или топы обычно создают свое. Завтра за одного клиента будет конкурировать на одно агентство больше.

Конкурировать будут старым добрым демпингом: «У нас качество такое же, но мы теперь не содержим офис в центре, секретаря и кофемашину, поэтому можем продать услуги дешевле». А клиент после тендера на вопрос, с каким агентством вы приняли решение работать, ответит: «Ну, ребята раньше в хорошем агентстве работали, а сейчас сами на себя».

На мой взгляд, мультиплицирование таким способом агентств – плохо для отрасли. Вновь созданные агентства будут вынуждены тратить свои силы и время на то, чтоб обеспечить финансовую стабильность и поток клиентов – то есть базовые составляющие бизнеса.

В их старых агентствах эти вопросы были уже закрыты, и можно было сосредоточиться действительно на улучшении продукта, сервиса, комфорта, собственного маркетинга и так далее. Для отрасли выгодно, когда сильные и стабильные конкурируют с сильными и стабильными, это развивает рынок, делает отрасль на шаг ближе к белой стороне в вопросах налогообложения и трудоустройства, привлекает на рынок международных игроков.