У нас есть тактика, как выбрать классного кандидата в команду: эти 4 этапа помогут провести интервью

Как сотрудник попадает в вашу компанию и почему так происходит? Как проходит собеседование в компанию? 

Что делать в первую очередь

Когда вам нужно найти нового человека в команду, прежде всего нужна заявка на сотрудника. Там надо описать его ключевые компетенции, личностные качества, психотип человека, результат, который он будет приносить компании. Так рекрутер будет нанимать человека не по настроению и личным впечатлениям, а по конкретным параметрам. 

Если вам нужен бухгалтер, который сидит в офисе и заполняет документы, то, вероятнее всего, вам не очень важно, чтобы он был коммуникабельным и умел вести переговоры, но нужны другие качества. Например, когда я искал себе ассистента, мне была важно, чтобы он умел хорошо организовывать работу и время. Именно на эти качества я и обращал внимание в первую очередь. 

Я против, чтобы сотрудников набирали руководители подразделений или проектов. Я за то, чтобы в компании была единая служба найма персонала – рекрутер или человек, у которого есть функции рекрутера. Он будет уделять этому все свое время и внимание. Если вы предприниматель малого бизнеса, то сами можете быть фильтром сотрудников компании. 

В первую очередь важно брать на работу сотрудников, которые находятся в системе ценностей вашей и компании. Это первый фильтр, по которому стоит отбирать людей, только после этого идут профессиональные качества.

Что делать с заявкой

Итак, есть заявка, вы составляете вакансию. В вакансии должны быть два ключевых момента: информация о компании (вы ее «продаете» и объясняете, почему человек должен работать именно у вас); требования к человеку (его личностные качества, опыт, достижения). Часто в вакансиях есть только про то, что вы хотите, но нет того, что вы дадите новому сотруднику.

На сайтах: Work.ua, robota.ua, grc.ua лучше размещать платные объявления. Это не так дорого, и вы будете в топе выдачи. Я знаю случаи, когда сотрудники, которые себя ценят и уважают, не хотели идти в компанию, которая не может заплатить за публикацию вакансии.

Кроме сайтов по поиску работы может быть еще активный поиск. Самостоятельно искать людей на этих сайтах, тематических каналах и чатах. Люди там обмениваются опытом, общаются – больше вероятность, что вы найдете там своего человека. 

Еще хороший инструмент – Facebook и рекомендации уже существующих сотрудников. Мы однажды нашли менеджера по продажам через пост на моей странице. 

Самое важное при этом всем – помнить, что любая рекомендация – это только предэтап собеседования. Неважно, кто порекомендовал человека, он все равно должен пройти все этапы найма. 

Как выбрать лучших из всех заявок

Если у вас много резюме, сложно приглашать на собеседование каждого. Это огромное количество времени и вашего, и кандидата. Еще и не все доходят до собеседования. 

Есть один анекдот. Молодой рекрутер приходит к старшему и говорит, показывая на стопку резюме: «У меня так много резюме, как успеть провести со всеми собеседование?» Опытный рекрутер выбрасывает половину резюме и спрашивает: «А с этими успеешь провести собеседование?» Молодой отвечает: «Нет». Опытный выбрасывает еще часть и так до тех пор, пока не остается три-четыре резюме. И снова спрашивает: «А с этими успеваешь?» Молодой говорит: «Да, но  как же быть с остальными?» На что опытный рекрутер говорит: «Мой тебе совет – не работай с неудачниками». 

Можно действовать по такому принципу и не работать с неудачниками. А можем более системно подойти к отбору. Например, попросить всех, кто выслал вам резюме на почту, заполнить небольшую форму про опыт работы и навыки человека. 

На этом этапе отваливается много соискателей, потому что вы были просто одним из сотни, кому они отправили резюме. Они не готовы еще что-то заполнять. Тем, кто заполнил и остался, можно уже давать тестовое задание или провести прединтервью по телефону.

На собеседование нужно приглашать тех людей, которых вы уже потенциально хотите взять на работу, то есть вы уже должны понимать, что это за человек. В идеале, чтобы из трех человек, которые к вам придут, вы выбрали одного. 

И еще: не стесняйтесь переспрашивать, точно ли человек придет на собеседование. Даже если он прошел все предыдущие этапы, он может не дойти до собеседования. Поэтому лучше перезвоните за день или за пару часов и спросите, можете ли вы рассчитывать, что человек придет.

Про собеседование 

Когда мы начинаем собеседование, то, как правило, задаем огромное количество вопросов. Проблема в том, что часто люди не понимают, зачем нужен каждый конкретный вопрос. 

Например, занимается ли человек спортом? Это классный вопрос, но нужно понимать, что это вам даст. То есть человек отвечает: «Да, я занимаюсь гольфом». И что – берем его или нет? Или, наоборот, человек говорит: «Нет, не занимаюсь». Берем? 

Я бы посоветовал пересмотреть вопросы, которые вы задаете на собеседованиях, и оставить только те, ценность которых точно понимаете. Те, после ответа на которые можно поставить человеку плюс или минус. Чем больше плюсов, тем больше вероятность, что мы возьмем его.

Мы, например, просим описать какую-нибудь неудачу, с которой сталкивался человек, и как он ее преодолевал, это покажет, как человек мыслит и решает проблемы. Еще спрашиваем, что он считает недопустимым в работе, как бы он мотивировал сотрудников работать лучше, если бы был руководителем, и так далее. 

Какие у нас этапы собеседования.

• Нулевой этап – установление доверительных отношений

Важно это сделать в самом начале, чтобы снять напряжение и человек отвечал честно. Самый простой способ это сделать – спросить спокойным голосом, как у человека дела, как он доехал, что интересного увидел, зайдя в офис, или по пути, как настроение. 

• Первый этап – проверка результативности человека

Как он мыслит – на результат или процесс? Спросите человека про его прошлую работу. Результат работы уборщицы – чистое помещение, процесс – мыть, убирать. У менеджера по продажам результат – прибыль, которую он приносит компании, а процесс – звонки, письма, встречи.

Если соискатель говорит, что проводил совещания, организовывал что-то, звонил, писал – скорее всего, он мыслит процессами. Если он говорит, что принял на работу столько-то сотрудников, принес столько-то денег и так далее – это про результат. На руководящие должности лучше брать тех, кто мыслит результатами.

Также здесь может быть классный вопрос про достижения, которые были у человека. Неважно, где – спорт, музыка, личная жизнь. Кто-то бегает ради удовольствия, а кто-то, чтобы пробежать марафон. Здесь нет плохого или хорошего. Дело только в том, подходит ли вам конкретно такой человек. К тому же у людей бывают разные периоды в жизни. Я пробежал несколько марафонов и проплыл несколько Ocean Man (в том числе один из самых длинных – 14 км). Я делал это для результата. Сейчас я занимаюсь плаванием или бегом для процесса. Это просто разные этапы.

• Второй этап – определение ценностей и личных качеств, мотивации

Тут нужен взгляд на кандидата глазами другого человека. Например, спросите его: «Если бы я спросил у твоего бывшего руководителя, чем ты отличаешься от других, за что он мог бы тебя похвалить, а каких твоих навыков ему не хватало, что бы он ответил?» И человек должен представить себя на месте руководителя и ответить. Опыт показывает, что так будет правдоподобнее, чем если просто спросить то же самое напрямую. 

Это не про слабые и сильные стороны. Когда вы спрашиваете о слабых и сильных сторонах, вы получаете ожидаемый ответ – то, что люди привыкли отвечать. Мне, например, про слабые стороны говорили: «Я много работаю, не могу отдыхать, работаю по вечерам и выходным». Спрашивать можно не только про взгляд начальника на человека, можно также просить его рассказать «глазами мамы», «глазами друга», «глазами коллеги».

• Третий этап – мотивация сотрудника

Здесь очень простой и важный вопрос – насколько человек доволен своим предыдущим местом работы по 10-балльной шкале. Если сотрудник говорит, что на восьмерку, то нужно спросить, за что такая оценка, что было хорошо и чего не хватало, чтобы оценка была 10. Если у вас нет того, что ему не хватало, не тратьте время, скорее всего, человек и так не задержится.

Если не можете это дать человеку, подумайте, сможете ли как-то это компенсировать или заменить. Допустим, сотрудник хочет ездить в командировки, ему важно менять сидячий образ жизни на активный, а у вас такого нет. Тогда можно его отправлять на тренинги, выставки, переговоры в другие компании, а остальное время он будет работать у себя за столом. Тут вопрос только в том, насколько вы хотите, чтобы именно этот человек работал у вас.

• Четвертый этап – профессиональные качества, достижения, навыки и знания

Основное можно выявить на начальном этапе, например, уровень английского.  На завершающем этапе это надо закрепить, дать задание. Повар пускай при вас что-то приготовит, финансовый директор пусть прочитает отчет. Менеджеров по продажам часто просят продать ручку, но я считаю, что надо просить продать то, что человек продавал на прошлом месте работы. Так будем знать, как он работает и какие этапы есть.

Важный момент – если вы не особо компетентны в сфере, которую проверяете, лучше не делайте это в одиночку, пригласите профессионала.