Раз в год повышать зарплату недостаточно. Почему люди уходят из компании и как их удержать надолго

В 2020 году аналитики заговорили о том, что рынок труда вновь становится рынком работодателя. Но этот период быстро закончился, а война за таланты возобновилась и разгорелась с новой силой. Даже Amazon, Microsoft и Google столкнулись с нехваткой кадров в отдельных сферах. Что уже говорить о других.

Как привлекать и удерживать в новой реальности

Хотя само словосочетание «новая реальность», пожалуй, уже набило оскомину, фактом остается то, что правила игры поменялись, в том числе в HR-сфере. Что же важно для привлечения и удержания сейчас?

1. Культура и ценности компании

Как справедливо заметил Марк Розин: «Слишком быстро меняется обстановка: слева наступает кризис, справа манят новые технологии – а значит, и стратегию, и видение придется переделывать слишком часто. И тогда путеводной звездой могут оказаться миссия и ценности – по сути, философские принципы жизни организации».

В отчет EY в Украине Best Employer 2020 говорится, что самый важный фактор выбора места работы – корпоративная культура. Это впервые за всю историю проведения исследования. И этого можно было ожидать, ведь именно культура объединяет команду.

В доковидные времена, когда мы постоянно ходили в офис, это объединение могло происходить само собой. Минимум восемь часов вместе, одна атмосфера, тимбилдинги, совместные обеды и перерывы на кофе – все это усиливало ощущение команды.

Но потом мы разбежались по домам. Если люди знали ценности компании и соотносили себя с ними, то они оставались командной.

Чтобы достичь такого состояния, мы в 2020 году внедрили ценности в компанию. Детально описали каждую из них, создали новый дизайн брендированной продукции, добавили вопросы о соответствии ценностям в собеседования и в оценку 360 градусов для сотрудников.

Провели вовлекающие активности, например, конкурс видеороликов. Все ценности компании распределили между подразделениями, которые показали, как они воплощают в их жизнь.

Забота о людях – одна из самых популярных ценностей. Что ж, 2020 год создал все условия, чтобы развернуть ее на полную. Многие с этой задачей справились. Кто-то помог сотрудникам с обустройством рабочего места дома, выделил для этого отдельный бюджет или организовал доставку нужной мебели из офисов. Кто-то сделал акцент на ментальном здоровье команды и помощи в борьбе со стрессом. Некоторые компании перевели в онлайн обучение и тимбилдинги или запустили занятия йогой в Zoom.

2. Новые потребности команды

Миллениалы и зеты ставят перед собой амбициозные цели. Они не боятся менять работу в поисках места, где получат признание и достойную оценку.

Считаете, что сможете удержать их только ежегодным бонусом к зарплате? У меня плохая новость. Не готовы давать обратную связь? Новость такая же.

Дэвид Стиллман, автор книги «Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык», пишет, что молодежь ценит возможность персонализировать названия своих должностей и должностные инструкции.

Поэтому в компаниях сейчас можно встретить инструктора по высокой науке, мастера разрешения конфликтов, гуру корпоративных решений. За этими должностями, кстати, скрываются менеджер по обучению клиентов работе с лицензированным программным обеспечением, секретарь и менеджер по продажам.

Subway называет линейный персонал сэндвич-артистами. В компании Automattic, которая владеет платформой WordPress, работают не комьюнити-менеджеры, а инженеры счастья. В HP можно встретить евангелистов, например Business and Mobility Systems Evangelist или Initiative Evangelist. А CEO компании Nxtbook Media предпочитает, чтобы его называли директором по вдохновению. Еще у него есть коллега в должности Eagle-Eyed Product Support (Eagle-Eyed – орлиный глаз. – Прим. ред.).

Цель такого хода с должностями в том, чтобы удовлетворить стремление к гиперперсонализации, дать возможность почувствовать ответственность за компанию и свою исключительную роль в ней.

3. Новые причины увольнения

Тут опять будет плохая новость для тех, кто считает главным инструментом удержания зарплату, а проявление гибкости по отношению к команде – слабостью или блажью.

Треть участников опроса IBM What employees expect in 2021 сказали, что сменят работу, если им предложат больший выбор формата или графика работы. Вторая по популярности возможная причина – желание получить более значимую работу, а третья – потребность в заботе о благополучии. Недовольство уровнем заработной платы оказалось только на четвертом месте.

Про индивидуальность и вовлечение

Давайте соберем все воедино. В основе нового ценностного предложения должны лежать:

• Персонализация. У каждого члена команды свои трудности, потребности и мечты. Вряд ли вы сможете создать EVP (Employer Value Proposition, ценностное предложение работодателя. – Прим. ред.), которое будет одинаково важно и нужно всем. А вот добавить в ценностное предложение индивидуальные «настройки» очень даже можно и нужно. В таком случае сотрудник адаптирует под себя соцпакет, преимущества, систему обучения, график работы и тому подобное.
• Внимание на человека. Мы строим ценностное предложение не просто для сотрудника, но в первую очередь для человека. А значит, должны давать ресурсы для профессиональных и личных целей. Чего хотят ваши сотрудники, когда заканчивается рабочий день? Путешествовать, научиться играть на гитаре, больше времени проводить с семьей, пробежать марафон? Помогите им это осуществить.
• Вовлечение и ощущение причастности к общему делу. Понимают ли коллеги миссию вашей компании? А чувствуют ли, что их работа важна для достижения этой миссии, разделяют ли ответственность за конечный результат, понимают ли, что успех компании – это и их успех? Чтобы этого всего достичь, нужна постоянная коммуникация. От нее зависит, насколько ясно сотрудники видят цели компании, сопоставляют их со своими целями и задачами. Для вовлеченности важны общие ценности. Более вероятно, что мы захотим быть частью группы, чьи убеждения поддерживаем и разделяем.

Добавим сюда еще сбор данных и аналитику. Перед тем как добавить какой-то бенефит, стоит спросить сотрудников, а нужен ли он им. Возможно, большинству членов вашей команды нужна компенсация билетов на концерты, а не абонементов в спортзал. А еще ответьте на вопрос, приближает ли инициатива к достижению бизнес-цели. Если компания планирует развиваться, то логично будет вкладывать ресурсы в обучение команды и получение ею новых навыков.

Удержание команды образца 2021 года должно базироваться одновременно на трех элементах: процессах, отношениях и технологиях.

Если какой-либо из пунктов упустить из виду, то действительно эффективной система не будет. Интересные задачи никогда не заменят уважения и признания достижений человека со стороны компании. Но молодой и дружный коллектив не компенсирует устарелые технологии или затянутые процессы.

Как это все работает на практике, или История одного сотрудника

Представим Тараса – Middle. Net Developer. На ежегодной личной встрече с руководителем Тарас рассказал, что хотел бы провести ближайшую зиму в Дахабе и дорасти до позиции Senior .Net Developer. Он давно уже думает, что как-то засиделся на своей должности, но что именно надо сделать для повышения, не совсем понимает. Учиться? А чему именно? И что потом делать с этими новыми навыками?

Руководитель с Тарасом составляют план развития (PDP) для получения должности Senior .Net Developer. План среди прочего включает обучение на рабочем месте через практические задачи, аудиторное и онлайн-обучение на внутреннем корпоративном портале, внешние курсы и тренинги.

Чтобы ускорить план, Тарас записывается на курсы по изучению нового фреймворка, а стоимость этого обучения оплачивает благодаря «Кафетерию бенефитов». Это гибкая система, которая позволяет сотрудникам выбрать актуальные для них опции.

Пока Тарас проходил курс, у него появляется предложение по улучшению продукта компании, которое мы рассматриваем и реализовываем.

Эту инициативу и успехи в обучении отмечают в калькуляторе HR-reward при пересмотре зарплаты и должности Тараса. То есть решение о повышении принимается взвешенно и аргументированно. А Тарас реализовывает цель и чувствует взаимосвязь между вознаграждением и своей эффективностью.

Да, кстати, он воспользовался программой Distance Work и первый месяц в новой должности провел в Дахабе.

Давайте разложим эту историю на составляющие. Мы увидим, что именно позволило построить новые отношения с сотрудниками. Это:

• система обратной связи (встречи с руководителем, опросы и исследования);
• формулирование персональной цели сотрудника;
• развитие талантов;
• гибкость в предоставлении бенефитов и формата работы;
• признание достижений.

Выгода для сотрудников от такого подхода очевидна:

• Они знают, что достижения ценятся, а потому сильнее вовлекаются в процессы компании.
• Имеют возможность реализовывать свои цели – как профессиональные, так и личные.
• Чувствуют заботу о себе. Причем не формальную, когда бенефиты лежат мертвым грузом, потому что неактуальны в случае конкретного сотрудника. А именно заботу в действии.

Так потребности команды и задачи бизнеса уравновешены, а команда более удовлетворена и вовлечена.