Владелица привлекала к работе энтузиастов, а потом уволила их за активность. Какие есть типы сотрудников и какие нужны вашему бизнесу

Ко мне обратилась владелица бизнеса, которая стремилась к его систематизации. Она привлекала к работе энтузиастов, которые хотели вносить новое и креативное, однако владелице не подходила такая активность.

Работников уволили, а бизнес так и не развивался. В ходе нашего сотрудничества, где была проанализирована бизнес-модель компании, выяснилось, что владелица не готова к сотрудничеству с энтузиастами. Таких работников можно охарактеризовать как высокоэнергичных. Им нужно давать немного свободы, разрешать в рамках их задач выполнять свои процессы, а не спешить увольнять их.

Устаревшие бизнес-модели не работают: в формировании команды следует опираться на разумное распределение обязанностей между сотрудниками. Важно, чтобы каждый занимал должность, которая отвечает его энергии. Как это работает? Рассмотрим в этой колонке.

Владельцам компаний и управленцам часто нужна ясная характеристика для работы с сотрудниками. Рассмотрим, по каким критериям можно нанимать сотрудников на те или иные должности.

Такой характеристикой может служить теория «Типов сотрудников». Она помогает понять, какие типы людей имеют определенные компетенции и правильно распределить задачи и позиции в команде.

Как ССО в своей компании и с нашими клиентами я использую эту методику, чтобы помочь определить, можно ли быть уверенным в своих действиях. Как сказал мой партнер: «Я могу смотреть в будущее, когда могу опираться на что-то устойчивое, на крепкую опору».

Если у вас есть серьезный бизнес, и он двигаетесь вперед, вам нужна прочная команда, на которую можно положиться. Такая, в которой люди соответствуют позициям, а позиции соответствуют запросам. Также вам нужно четко понимать, какая работа соответствует каждой позиции в команде и какой уровень энергии требуется для эффективного выполнения задач.

Возникает вопрос: как правильно подобрать сотрудников, которые помогут компании развиваться и расти? Один из ключевых аспектов – определение типа сотрудника и его характеристик.

Обычно можно выделить четыре типа сотрудников: программированные, задачные, проблемные и целевые.

Программированный сотрудник

Это тип сотрудника, обладающий низкой энергией и не высокой способностью стратегически мыслить. Если есть необходимость действовать креативно, такой человек не справится. Он может выполнять задания согласно инструкции. Это, например, операторы call-центра, рабочие на заводе, – любые вакансии, предусматривающая скрипты.

Владелец компании обратился ко мне с необходимостью развития команды и его бизнеса. Деятельность компании заключалась в продаже бьющегося и ломающегося оборудования для кухонь, и команда умела обслуживать уже существующих клиентов.

Но владелец хотел расшириться и найти новую аудиторию, что требовало овладения новыми задачами и типами продаж. Команда была программированная, потому не могла справиться с новыми вызовами. Владелец набрал новых работников на основании портрета уже существующей команды.

Мы отметили, что владелец не может просто искать новых сотрудников, которые будут похожи на существующих, поскольку это не поможет решить проблему. Вместо этого нужно привлекать новых людей с разными навыками и опытом, которые смогут дополнить команду и решать новые задачи. В результате были созданы два отдела продаж: один – для старых клиентов, второй – для развития новых продаж и выявления новых рынков.

Задачный сотрудник

Это тип сотрудника, умеющего брать ответственность за выполнение задач. Это работники с разными компетенциями в исполнительных ролях. Такой тип может выполнять много разных задач сразу – например, это ассистенты, помощники или секретари.

Что интересно: искусственный интеллект может заменить некоторые аспекты работы задачных и программированных сотрудников, но не полностью.

Один из кейсов использования ИИ в качестве задачного работника – система автоматической классификации электронной почты в компании.

Например, компания получает большое количество писем от клиентов по разным вопросам, проблемам и запросам. ИИ классифицирует эти письма по темам, определяет, к какой категории они принадлежат, и направляет их в соответствующие отделы или сотрудникам, которые помогут решить вопросы.

Проблемный сотрудник

Это тип сотрудника, умеющего увидеть проблему и способный решить ее или предоставить определенный скрипт для ее решения. Такой тип может занимать должности маркетолога, инженера или юриста.

Проблемный тип был рассмотрен и проанализирован в начале статьи.

Целевой сотрудник

Тип сотрудника, умеющего поставить цель, понять, как ее достичь и как в соответствии с ней поставить задачу или сформировать инструкции. Такой тип в основном принадлежит менеджерам, руководителям или, кратко говоря, главному управлению компании.

По моему опыту могу сказать, что чаще всего целевым бывает именно топ-менеджмент компании. Именно целевые обращаются к стратегу, когда хотят достичь более высоких результатов в деятельности компании, найти оптимальную стратегию для своего бизнеса или стремятся достичь ясности в тех процессах, где возникают трудности.

Главная разница между проблемными и целевыми состоит в том, что первые – находят проблему и работают над ее решением, а вторые – ставят цели и решают, каким образом они должны быть достигнуты.

Важно отметить, что ни один из этих типов не лучше или хуже других. У каждого из них есть сильные и слабые стороны. Важно знать, какой тип наиболее соответствует конкретной задаче.

К примеру, если вам нужно выполнить рутинную задачу, то идеально подойдет программированный сотрудник. Но если вы хотите запустить новый продукт на рынок, вам может понадобиться команда, состоящая из представителей разных типов, чтобы покрыть все аспекты разработки и маркетинга.

Кроме того, важно иметь в виду, что тип сотрудника может изменяться в зависимости от ситуации и опыта. Например, сначала человек может быть задачным, но со временем, получив больше опыта и навыков, стать проблемным или целевым.

Успешные компании всегда ставят перед собой амбициозные цели и работают над их достижением. Однако для достижения успеха важно не только иметь качественный продукт или услугу, но и иметь команду, которая будет готова работать на результат и стоять на своих позициях.

Один из ключей к успеху компании – правильный подбор работников, отвечающих потребностям компании. Не стоит ставить цели, которые будут слишком высокими для тех, кто их должен достичь. Это может привести к тому, что работники выгорят, почувствуют перегрузку и не смогут достичь поставленных целей.

Для успеха не менее важно иметь команду, которая будет находить и решать проблемы. Такая команда будет состоять из проблемных людей, умеющих смотреть на ситуацию с другой стороны, находить непредсказуемые решения и использовать креативные методы их решения. Важно, чтобы в такой команде были люди с программным мышлением, которые смогут проверить техническую часть проектов.

Также стоит обратить внимание на энергетический уровень людей, которых вы набираете в команду. Если вы ищете людей, которые занимают высокие должности в компании, они не могут быть ниже уровня проблемных людей. Уровень их энергии и возможность стратегического мышления должны быть достаточно высокими.

На собственном примере

Один из моих бизнесов – венчурная студия, поэтому я хочу рассмотреть кейс со своей командой.

В какой-то момент, присматриваясь к своей команде, перестаешь видеть ее детали. Команда меняется: кто-то уходит, появляются новые люди, кто-то идет на повышение. У нас в компании создаются стартапы, поэтому очень быстро двигаются все процессы – не всегда успеваешь контролировать это. В какой-то момент я решила сделать анализ по этой теории координат, и поняла, что процесс требует большей креативности, потому что мы разрабатываем новые продукты.

А процесс, который мы построили, был о том, что в команде 15% «программированных» людей, плюс те люди, которые должны решать проблемы – они на задачном уровне. Соответственно, у нас нет тех результатов, которых хотим.

Поэтому владельцу постоянно нужно спускаться с целевого уровня на «проблемный», раскладывать проблемы на задачи, или даже раскладывать задачи на программы, – соответственно, это очень сильно может тормозить процесс, и команда не может двигаться дальше.

Что мы сделали? Организовали сбор всей команды, дали ясность по этой структуре, попросили каждого понять, где он по теории, и поставили задачу за два месяца избежать «программированных» сотрудников в команде. Почувствовавшие, что это не их место – сразу ушли. Остальные смогли занять подходящую для себя позицию и тем самым повысили свою энергию.

В результате мы избавились от лишних элементов и дали вдохновение для тех, кто имеет стратегическое мышление. Мы быстро начали развиваться, просто осознав эту линию координат и поняв, где мы хотим видеть людей.

На основе этого рекрутеры поняли, кого следует брать на отдельные позиции. Следим, чтобы наш процесс не уменьшал энергию, а только увеличивал ее. Теперь у владельца есть возможность стратегически смотреть, потому что ему есть, на что опереться.