Что разработчику делать с большой нагрузкой в IT-компаниях? Опытный CTO о стрессах и увольнении

Павел Вейник работает в IT уже более 20 лет, 15 из них обучает разработчиков. Правда, последние четыре года берет айтишников только продвинутого уровня и в рамках курсов, где преподает.

В партнерском тексте IT-архитектор Павел Вейник разбирает распространенные проблемы, с которыми сталкиваются разработчики, и рассказывает, как строить коммуникации с коллегами, чтобы карьера шла в гору.

Кто такой Павел Вейник

Павел Вейник – опытный СТО, ex-Architect Miro и EPAM. Он также основатель Hard & Soft Skills – экосистемы обучения, в которой опытных IT-специалистов обучают hard и soft skill, чтобы подготовить к уровню techlead и выше.

Интересная деталь: перед каждым новым потоком Павел Вейник лично встречается с желающими обучаться у него и иногда… отговаривает их.

Павел Вейник:

«У меня есть система трех не. НЕ продавать ради продажи. Курс – это дорога роста, он должен подходить потенциальному студенту, поэтому и встречаюсь отдельно с каждым, слушаю его “рабочую историю”. НЕ убеждать и даже отговаривать, если вижу, что человек пока не готов вкладывать время и усилия. Или не понимает необходимость НЕ только hard, но и soft skills. Для карьерного роста нужно развиваться комплексно, а это означает как системные знания, так и умение подать себя и завоевать уважение коллег. На самом деле дорогу осилит не идущий, а понимающий, куда идти. А с экспертом просто проще настроить компас».

В этом материале Павел знакомит с одним из кейсов, который он разбирал на одном из занятий курса “Технический Лидер”. Он приводит в пример проблему, а потом комментирует ее.

Записаться на курс Hard & Soft Skills

Кейс молодого разработчика, который хочет уйти из компании

Дано: Александримя изменено – молодой разработчик в большом технологичном банке. Вроде бы важный карьерный этап для парня с амбициями, но вскоре после предложения он настроен уйти: есть впечатление, что лид и менеджеры делают из классного проекта классическую «галеру»галерой называют аутсорсинговую или аутстаффинговую контору.

Александр: «Говорят, что я должен врываться в прод, и кидают на дежурства»

«Работаю в этом банке почти четыре месяца и столкнулся с проблемой – большой нагрузкой. Понятно, есть основной бизнесовый бэклог, им занимается каждый. Но еще система дежурств, она тоже всех касается: примерно раз в месяц или неделю следишь за продуктом, фиксишь баги, работаешь с тикетами Service Desk.

Это сложно, потому что компания большая, а я в ней недавно. Поэтому меня ставят еще чаще. Говорят, что я должен врываться в продукт, и кидают на дежурство поддержкой у основной смены. Пушат, чтобы “погружался быстрее и глубже”. Это стресс: каждый баг мне в новинку, плюс я постоянно отрываюсь от основных задач».

Комментарий Павла:

«Хорошая и правильная стратегия. И в проект погружаешься, и коммуникацию настраиваешь, и растешь, ведь все трогаешь своими руками. Я с решением твоего лида согласен, потому что оно помогает быстрее разобраться, что делает команда. Суть системы не в коде. Она в том, что крутится на продакшен-серверах. И если человек ориентируется в том, что крутится, это точно позволяет ему лучше писать код. Кроме того, для компании правильно, когда каждый член команды понимает проблему и может хотя бы прикинуть решение.

Это один из этапов роста для сеньоров, особенно пришедших из аутсорса и не видевших самого продакшена. Лезть в прод и в реальном времени смотреть мониторинг с логами. Ага, что-то прилетело на сервак, столько-то запросов в секунду в такое-то время – а вот тут мы развернули нашу фичу, и ее время такое. Есть разница, откуда она и так далее.

Понятно, что тебе сложно: новая система, проект большой. Но это зона твоего активного и горячего роста. А стресс можно уменьшать. Во-первых, просто понимая и принимая пользу происходящего. Во-вторых, не стесняясь просить совета. Это нормально».

Овертаймы и сроки

Александр: «В конце почти каждого спринта есть овертайм – проджект-менеджеры всегда пушат взять на себя побольше»

«Про дежурства перестану волноваться. Но есть и другие звоночки с нагрузкой, из-за которых подумываю уйти. В конце почти каждого спринта есть овертайм – проджект-менеджеры всегда пушат взять на себя побольше. Ну когда мы уже совсем под завязку, лид может им сказать свое стоп-слово. Но потом каждый спринт одно и то же: “Ребята, а можете еще вот это взять? Ну давайте, а?” А еще дежурства, много других активностей. Я хочу уйти, но еще и волнуюсь, как рекрутеры отреагируют на мои четыре месяца работы и что говорить в такой ситуации. Не рассказывать же про начальника-самодура».

Комментарий Павла:

«А это уже действительно нездоровая ситуация. Во всех компаниях, где я был техническим директором, всегда выстраивали систему, в которой разработчики сами оценивали задачу и брали в спринт. С учетом оговоренных рисков и расстановкой высокой и низкой приоритетности.

И у архитектора, и у менеджера в такой системе есть золотое правило – уточнять с разработчиком, как он оценивает сроки. Не с позиции “а чего так долго”, конечно. Если происходит “оценивает он, делаю я”, как вообще можно отвечать за итог в сроки?

Всегда отвечай по срокам спокойно и конструктивно. И смотри на реакцию. Если в ответ слышишь: “Два дня даю, и меня не волнует!”, то это уже жесткий красный флаг. Значит, менеджер тебя втаптывает, а не помогает работать. Если ответ будет в рамках дипломатии: “Я понял, ты новенький, давай подумаем, что делать с этим”, то есть шанс навести мосты.

Многое зависит от формата, который заведен в компании: тут или кулак, или поиск решения. Project manager знает, что, если команда что-то не сделает, под прессом окажется он. Наверху у него спросят, почему другой менеджер выбил из своих людей работу, а у него не получилось. И сделают вывод, что он просто не умеет работать с командой. Система “пушить и давить” всегда строится сверху. И это нормальная причина для ухода. Стресс – нормальная причина что-то менять.

Но вообще три-четыре месяца, любой срок до полугода работы в одном месте и потом увольнение – это всегда минус. Однажды у меня была история, когда я два месяца поработал и ушел. Так я вообще этот опыт в резюме не указывал. Может, и тебе так стоит поступить? Умение подать себя – это тоже важное и сильное знание. Я слышу твое волнение и понимаю, что курс тебе подойдет, отговаривать не буду».

Чего не хватает опытным инженерам

Павел Вейник:

«Часто сталкиваюсь с тем, что опытным инженерам хватает знаний, но не хватает умений и навыков, как влиться в новую команду и четко доносить свою позицию. Это проблема не только Александра.

Когда-то давно я понял, что нельзя стать техлидом или архитектором, набирая в стек дополнительные фреймворки или добавляя новые домены в резюме. Технический лидер – это образ мышления. Именно поэтому почти пять лет назад я создал комьюнити HARD & SOFT SKILLS, где опытных инженеров поддерживают такие же, будь то эксперты-преподаватели или сообщество выпускников.

Самое приятное в преподавании матерым инженерам – видеть, как взрослые люди осознают, что перешли на другой уровень абстракции в мышлении, по-другому стали смотреть на проблемы и их последствия, видят систему целиком».

Этот кейс разбирали на вебинаре в рамках Technical Leadership – восьмого набора самого востребованного курса Hard & Soft Skills, на котором инженеры продвинутого уровня доводят свои hard и soft skills до идеала. Шанс записаться на курс через предварительное собеседование еще есть – переходите в официальный Telegram-канал. Старт обучения – 28 ноября.

Записаться на курс