Чтобы не увольнять людей, перешли на двухдневную рабочую неделю: кейс маркетингового агентства

В кризис почти четверть IT-компаний Украины сократили сотрудников. В цифровом маркетинговом агентстве Smenik Agency этим путем пойти отказались. Чем ради людей пришлось пожертвовать и как выживает компания, MC.today рассказал операционный директор компании Владислав Билык.

Владислав Билык

Друзья, мы написали книгу о бизнес-принципах Дмитрия Дубилета «Бизнес на здравом смысле». В ней много полезных советов и вдохновляющих идей от Дмитрия. Купить можно тут. Так вы зарядитесь новыми мыслями и поддержите нашу редакцию 🙂

О кризисе поговорили до того, как он наступил

Smenik Agency работает на рынке digital-маркетинга более 3 лет, основные услуги — SEO (поисковое продвижение) и контекстная реклама. Компания полностью удаленная, сотрудники — из Украины, России, Беларуси и Узбекистана. Поэтому, когда весь мир перешел в онлайн, мы сказали: «Добро пожаловать на нашу сторону силы».

Большинство наших клиентов находятся в России. Там ограничения, связанные с пандемией, были приняты на 2 недели позже, чем в Украине, что дало нам возможность какое-то время работать в привычном режиме и подготовиться.

Действуя на упреждение, мы заранее приняли для себя ряд важных стратегических решений. Главными были повышение лояльности клиентов и сохранение команды. И мы понимали, что придется идти на жертвы, потому что введение карантина в Москве просто остановит бизнес наших клиентов.

Уволили двоих и оставили два рабочих дня в неделю

Владислав Билык

Основная статья наших расходов – зарплаты. Так как мы решили сохранить команду, нужно было перераспределять нагрузку.

У нас был выбор: сократить количество рабочих дней или рабочих часов. Мы выбрали первое: сократили количество рабочих дней для команды сначала до четырех, а потом и до двух в неделю. Это дало возможность урезать фонд оплаты труда на 55-60 %.

Конечно, были недовольные: до кризиса у нас были сотрудники, которые перерабатывали норму, получая за это сверхурочные. Сейчас о переработках и сверхурочных речь вообще не идет. Но в целом команда отреагировала на новости спокойно.

За время кризиса мы уволили двоих сотрудников: ведущего разработчика, которого взяли недавно и который не поладил с командой, и SEO-специалиста, который допускал критическое количество ошибок. Мы бы уволили этих людей независимо от кризиса. Просто сейчас решение принималось гораздо быстрее.

Сокращение количества рабочих дней оказалось отличным выходом по многим причинам. Это помогает:

1. Держать команду в тонусе: люди не отвыкли работать полный рабочий день.
2. Удержать продуктивность: задачи, запланированные на неделю, выполняются за меньшее количество рабочих дней.
3. Дополнительные выходные люди тратят на семью, хобби, быт и саморазвитие.

Кризис остановил больше половины проектов

Когда наступил карантин, выживать стало очень сложно, несмотря на нашу готовность. Усредненная статистика показывает, почему:

• 60 % проектов на паузе;
• выручка сократилась до 56 %;
• объем работ остался на уровне 45 %;
• крупный партнер получил скидку в 50 %;
• первые партнеры компании, которые пришли еще по низким тарифам, остались;
• потенциальные горячие клиенты перенесли переговоры на посткризисный период, несмотря на обещанные им скидки.

О прибыли речи не идет – все заработанное направляется на маркетинг и зарплату коллектива. Нам еще повезло: поскольку компания изначально удаленная, у нас нет аренды и материальных активов − этих издержек мы не несем.

Тем не менее мы продолжаем работать и стараемся делать это лучше с каждым днем. Наш сервис во время карантина должен быть идеальным, потому что каждый клиент, не остановивший работы, на вес золота.

Антикризисная стратегия: собрали все долги, а «подушку» оставили на развитие

В кризис мы впервые за время существования компании поставили жесткие условия клиентам. Нас часто пытаются «кормить завтраками», когда обещанная предоплата превращается в постоплату, которую приходится долго ждать. Раньше мы закрывали на это глаза и продолжали сотрудничество. Сейчас, не получив деньги в оговоренный срок, мы действительно останавливали работы. И большинство клиентов деньги переводили в течение дня.

Скопленная за последние полгода (да, поздно, но все же спохватились) финансовая подушка в немного меньше, чем 50 тыс. грн, неприкосновенна: на эту сумму мы планируем запустить рекламу и привлечь новых клиентов в посткризисный период.

Клиентский сервис тоже оставили без изменений. Задачи выполняются с прежним качеством и в срок. Еженедельные коммуникации с клиентами (мы работаем по SCRUM) и общение в чатах проходят в привычном режиме: аккаунт-менеджер, пожалуй, единственный сотрудник, который работает 5 неполных рабочих дней.