Хотите мотивировать сотрудников? Тогда вот что вам делать точно не стоит

В книге «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» Дэниел Гоулман много рассуждает об эмоциональном интеллекте и том, как он на самом деле влияет на нашу жизнь, работу и отношения с окружающими.

Редакция MC.today публикует отрывок, который будет особенно интересен собственникам бизнеса и руководителям: как перевести рабочие конфликты и критику в нужное русло и не обидеть сотрудников.

Заказать книгу можно здесь. 

Чем ссоры супругов похожи на конфликты на работе

Переменчивость эмоций, столь характерная для брачных союзов, наблюдается также и в рабочей обстановке, где проявляется в аналогичных формах. Критика высказывается в виде личных выпадов, но отнюдь не претензий, на основании которых можно предпринять надлежащие шаги. Наличествуют также и обвинения, сдобренные изрядной порцией отвращения, сарказма и презрения.

И то, и другое дает повод к оборонительному поведению и уклонению от ответственности и в конце концов заставляет укрыться за стеной молчания или провоцирует озлобленное пассивное сопротивление человека, считающего, что с ним обошлись несправедливо.

Как утверждает консультант по вопросам бизнеса, одной из наиболее распространенных форм разрушительной критики на работе является огульное обвинение общего характера вроде: «Вы завалили все дело». Высказано резким, язвительным и раздраженным тоном, человеку не дают возможности ответить и не предлагают способа улучшить положение дел… После этого работник, подвергшийся критике, чувствует себя беспомощным и раздраженным. 

Заказать книгу Дэниала Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» можно здесь. 

С точки зрения эмоционального интеллекта подобная критика свидетельствует: критикующий вообще не осведомлен о чувствах, которые она вызовет у тех, кто ей подвергнется, и об угнетающем воздействии чувств на мотивацию, энергию и уверенность в себе при выполнении работы.

Кто и как это изучал

Деструктивная динамика обнаружилась во время инспектирования управляющих, которых попросили припомнить случаи, когда они обрушивались на служащих и, войдя в раж, переходили на личности.

«Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ», Дэниел Гоулман

Последствия этих яростных атак были очень похожи на те, что имеют место в супружеских парах: подвергшиеся им наемные работники чаще всего реагировали тем, что занимали оборонительную позицию, оправдывались или уклонялись от ответственности. Или скрывались за стеной глухого молчания, то есть старались избежать любых контактов с руководителем, который разнес их в пух и прах.

Если бы их рассматривали под тем же самым эмоциональным микроскопом, под которым Джон Готтман изучал супружеские пары, то, без сомнения, обнаружилось бы, что эти озлобленные работники размышляют о положении невинной жертвы или исполнены справедливого негодования.

Их обуревают мысли, типичные для мужей и жен, чувствующих себя пострадавшими от несправедливых нападок. Если измерить физиологические показатели, они, вероятно, указали бы на «затопление», которое подкрепляет подобные мысли. Однако такие ответные реакции лишь все больше беспокоили и раздражали руководителей, знаменуя начало цикла, который в деловом мире заканчивается уходом сотрудника с работы или его увольнением – эквивалентом развода в бизнесе.

Как часто неуместная критика становится причиной конфликта

В самом деле, в процессе исследования 108 управляющих и «белых воротничков» неуместная критика в качестве причины конфликта на работе оставила позади такие поводы, как недоверие, борьба личностей и споры по поводу власти и жалованья.

Эксперимент, проведенный в Ренсселеровском политехническом институте, показал, какой ущерб может нанести рабочим взаимоотношениям язвительная критика.

Заказать книгу Дэниала Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» можно здесь. 

При моделировании ситуации добровольцам было дано задание создать рекламу нового шампуня. Еще один доброволец (союзник) якобы оценивал предлагаемые рекламные тексты; добровольцы фактически получали одно из двух заранее подготовленных критических замечаний. Одно из них было серьезным и конкретным, тогда как второе содержало угрозы и поносило врожденные недостатки человека примерно в таких выражениях: «Ты даже не пытался; похоже, ты ничего не умеешь делать как надо» и «Да тут талантоми не пахнет. Попробую-ка я найти еще кого-нибудь, кто справится».

Вполне понятно, что те, кто подвергся нападкам, напряглись, стали крайне раздраженными и выказывали враждебность, заявляя, что откажутся сотрудничать или взаимодействовать в будущих проектах с человеком, сделавшим критическое замечание. Многие заявляли, что вообще хотели бы исключить всяческие контакты.

Иными словами, они чувствовали потребность отгородиться каменной стеной. Резкая критика настолько деморализовала тех, против кого она была направлена, что они никогда больше не усердствовали на работе и что, возможно, самое ужасное, говорили, что не чувствуют себя способными успешно с ней справляться. Личный выпад оказался разрушительным для их морального состояния.

Какие ошибки делают руководители

Многие руководители слишком усердно критикуют подчиненных, но скупы на похвалы, так что у их сотрудников создается впечатление, что они выслушивают мнение начальства о своей работе, только когда совершают ошибки.

Эта склонность к критике выработана управляющими, которые вообще надолго отсрочивают установление обратной связи. «Большинство проблем в исполнении работы наемным работником возникает отнюдь не внезапно; они медленно назревают с течением времени, – замечает Дж. Р. Ларсон, психолог из Университета штата Иллинойс в Урбане. – Если боссу не удается быстро обнаружить свои чувства, это приводит к постепенному нарастанию в нем фрустрации. Тогда в один прекрасный день он выходит из себя. Если бы критическое замечание было сделано раньше, подчиненный сумел бы исправить дело.

Заказать книгу Дэниала Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» можно здесь. 

Люди очень часто высказывают критические замечания лишь тогда, когда ситуация выходит из-под контроля и когда они бывают уже слишком раздражены, чтобы сдерживаться.

И именно в этот момент они начинают критиковать наихудшим образом, припоминая и резко саркастическим тоном излагая длинный перечень обид, которые они держали при себе, или начинают угрожать. Подобные нападки приводят к неожиданным неприятным последствиям. Они воспринимаются как оскорбления, поэтому потерпевший от критики в ответ приходит в ярость. Таков наихудший способ мотивации».

Какой должна быть критика

Умелая критика часто оказывается одним из самых действенных способов передачи полезной информации, какой только может использовать любои начальник.

Например, высокомерный вице-президент вполне мог бы обратиться (но, к сожалению, не сделал этого) к разработчику программного обеспечения в такой манере: «Основная трудность на данном этапе заключается в том, что реализация вашего плана требует слишком много времени и тем самым увеличивает затраты. Мне бы хотелось, чтобы вы еще подумали над своим предложением, особенно над спецификацией на конструкцию для усовершенствования программного обеспечения, и нашли способ выполнить ту же работу побыстрее».

Такое выступление оказало бы воздействие, обратное уничтожающей критике: вместо того чтобы вызвать у работника чувство бесполезности, раздражения и протеста, оно оставляет надежду, что все еще можно исправить и указывает, с чего надо начать.

Умелая критика сосредоточена на том, что уже сделано и можно сделать, и не истолковывает плохо сделанную работу как черту характера конкретного человека. Как отметил Ларсон: «Враждебные нападки на характер, когда кого-то называют тупым или некомпетентным, бьют мимо цели.

Вы сразу же принуждаете его к обороне, после чего он уже больше не воспримет ничего из того, что вы собираетесь ему сообщить, желая указать способ исправить ошибки». Как вы понимаете, данная рекомендация в точности совпадает с советом супружеским парам, которые пытаются уладить возникшие конфликты.

Что такое хорошая мотивация

Что же касается мотивации, то если люди уверены, что их неудачи являются следствием какого-то неустранимого недостатка у них самих, тогда они теряют всяческую надежду на лучшее и перестают пытаться что-либо изменить. Так вот, чтобы ни при каких обстоятельствах не поддаваться пессимизму, хорошенько запомните: неудачи и поражения есть следствие обстоятельств и мы вполне способны изменить их таким образом, чтобы получить лучший результат.

Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по искусству критики, тесно переплетающейся с похвалой.

Конкретизируйте проблему

Подберите для примера какой-нибудь показательный факт, некое знаменательное событие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, требующую решения, или недостаток, скажем, неспособность хорошо выполнять некоторые части задания. Помните, что люди падают духом, если просто слышат, будто «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не так. Значит, они не знают, что делать дальше.

Заказать книгу Дэниала Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» можно здесь. 

Следовательно, вам надо сосредоточиться на деталях, выделяя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и что можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около, напускать туману или отделываться уклончивыми замечаниями: тем самым вы затемните истинный смысл сообщения и только собьете всех с толку. Похоже на совет супружеским парам формулировать свою обиду по принципу XYZ, правда?

И поэтому всегда точно и ясно сообщайте, в чем, собственно, состоит проблема, что идет не так, как надо, какие чувства вызывает и что можно изменить. «Конкретность, – подчеркивает Ливинсон, – одинаково важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу сказать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает. Дает, но слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерпнуть».

Предложите решение

Критический отзыв, как и любая полезная обратная связь, должен указывать путь решения проблемы. В противном случае он вызывает у того, кому предназначался, фрустрацию, деморализует или лишает мотивации. Критика же может открыть имеющиеся возможности и альтернативы, которые сам человек не осознавал, или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие внимания, но она должна включать предложения в отношении того, как заняться этими проблемами.

Присутствуйте

Критические отзывы, равно как и похвалы, производят наибольшее впечатление, если высказываются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чувствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, вероятно, следует облегчать себе задачу и делать это на расстоянии, например, в памятной записке.

Но подобная обезличенная коммуникация лишает человека, получающего сообщение, возможности ответить или внести ясность.

Проявляйте чуткость

Призыв к эмпатии. Ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их, определенное воздействие. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнаруживающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» обратную связь в оскорбительной манере вроде уничижительного, грубого замечания.

Конечный результат разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к исправлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности.