Как мы тренируем персонал отелей с рейтингами от 9,2 на Booking.com – опыт Ribas Hotels Group

Артур Лупашко, генеральный директор Ribas Hotels Group, управляющей компании 25 украинских отелей, хостелов, баз отдыха, мини-гостиниц и других объектов, в колонке для MC Today рассказывает, как они тренируют персонал отелей с рейтингами от 9,2 и выше на Booking.com и удерживают процент возврата сезонных сотрудников в летние и зимние отели на уровне 67 %.

Артур Лупашко, генеральный директор Ribas Hotels Group

Артур Лупашко, генеральный директор Ribas Hotels Group

Не «переводить стрелки» после провалов и брать ответственность на себя

В начале работы компании произошел феерический провал на одном из объектов под нашим управлением. Мы тогда только принимали его под крыло. Управляющая из старой команды довела коллектив до того, что все как один заявили, что не выйдут завтра на работу.

Узнав об этом, собственник сказал, что если утром гостям не подадут завтраки, он разорвет с нами все отношения и сотрет репутацию в порошок. Это была одна из самых сложных ночей компании. К утру мы собрали команду: вызвали шеф-повара из четырехзвездочного отеля, официантов из курортного парк-отеля, портомойщиц с базы отдыха, администратора из апарт-отеля. И подали завтраки. К слову, гости отметили, что они гораздо вкуснее тех, что были раньше.

Если возникают кризисные ситуации, я беру ответственность на себя до выяснения обстоятельств. Не отнекиваюсь, не пытаюсь обелить себя или компанию. Просто прошу дать мне время на выяснение обстоятельств, а затем предлагаю решение-выход.

Приглашаем на собеседование в ресторан и смотрим, как кандидат общается с персоналом

На важные собеседование я и исполнительный директор Андрей Маренчук часто приглашаем кандидата в кафе или ресторан.

Расчет прост: отношение потенциального сотрудника к официанту, администратору заведения, по сути, отражает его линию поведения с коллективом, который ему доверят.

Если человек нахамил уборщице или был груб с официантом, это красноречиво говорит о его коммуникативных и других навыках. Мы же ищем в людях такой себе «ген гостеприимства». Несколько раз отказывались от топ-менеджеров, потому что за идеальным резюме и послужным списком стоял человек равнодушный, не осознающий, что он и коллектив отеля — это одно целое.

В команду, которая работает в офисе, мы также стараемся брать молодых и заинтересованных. Причем не ограничиваем в переходах между отделами. Так, одна из управляющих отелем стала руководителем отдела контроля качества. Мы считаем это только плюсом, потому что лучше бывшего управляющего вряд ли кто-то сможет проверить работу персонала и отелей в целом.

Андрей Маренчук и Артур Лупашко

Нанимать сложно даже горничных, поэтому обучаем персонал удаленно

Последние два года в сфере HoReCa ощутимый кадровый голод. Если раньше горничные, официанты, помощники кухни сами обивали пороги гостиниц, а управляющие могли выбирать кандидатуру из внушительной стопки резюме, то сейчас мы наблюдаем противоположную ситуацию.

Приходится нанимать опытных эйчаров, чтобы полностью укомплектовать тот или иной объект персоналом, который не бросит работу посреди недели по той причине, что позвонили друзья из Польши и предложили место с большей зарплатой.

Поэтому мы запустили в тестовом режиме удаленное обучение сотрудников. Убиваем двух зайцев.

• Человек, обладающий адаптированной под наши отели теоретической базой, выйдет на работу уже подготовленным к практике.
• Если потенциальный помощник повара или горничная проходит обучение, то вероятность того, что он «не сорвется» при первом же постороннем предложении, сводится к минимуму.

Скоро внедрим этот подход в полном объеме на IT-платформе, которая позволит контролировать то, как протекает процесс обучения: слушают ли лекции, выполняют ли задания, какой материал усвоен лучше, над какими лекциями необходимо еще поработать.

Устраиваем ротацию кадров: управляющие становятся уборщиками

Как и многие мои коллеги, ценю людей с горящими глазами. Один из методов сохранить запал — обмен должностями между сотрудниками (на определенный период). Подобный опыт мы подсмотрели у таких компаний, как Honda, General Motors и McDonalds.

Этим летом мы также применили ротацию кадров. Таким образом, руководители и даже управляющие объектами чистили рыбу в должности помощника повара или убирали территорию отеля.

Копирайтеры помогали старшей горничной наводить порядок в фойе. Дизайнеры красили ограды и бассейны. SMM-щики и IT-специалисты убирали номерной фонд. Руководители отделов трудились официантами в ресторане парк-отеля.

Что это нам дало:

• Это здорово спускает с небес на землю и бодрит.
• Топ-менеджеры, поработав «в полях», лучше ориентируются в цепочке процессов, в сроках и специфике работы сотрудников на всей должностной линейке. Ведь университеты выпускают прекрасных специалистов-теоретиков по менеджменту организаций и т. д. Но, как правило, на местах многие из них «сдуваются», и приходится переучивать их согласно нашим реалиям.
• Генераторы контента увидели, как все происходит на местах. Копирайтеры, журналисты, фотографы не только получили ценный живой контент, но и собственноручно выполнили некоторые виды работ.

Линейный персонал отелей мы, конечно, не просили оптимизировать сайт или написать тексты для соцсетей. Просто предложили им выбрать один из отелей сети и отдохнуть там на выходных по окончании сезона.