Как создать стратегию с целями, которые будут выполнять. Секреты успешной стратегической сессии

Андрей Пивоваров – эксперт по масштабированию бизнеса по концепции Scaling UpМетодика, позволяющая определить фокус для всей команды и разъяснить ценности и стратегию компании.. Андрей Пивоваров провел уже более 150 стратегических сессий для различных компаний: Enjoy The Wood, «Прозорро.Продажи» и других. На них он помогает определять миссию и ценности компании, а также определять трехлетние и годовые цели и не только.

В партнерском материале Андрей Пивоваров рассказывает, что такое стратегическая сессия и как ее нужно проводить, чтобы результат был успешным.

---

Что такое стратегическая сессия и для чего она нужна

Стратегическая сессия – встреча ключевой команды и стейкхолдеровЗаинтересованные лица: подрядчики, партнеры, члены наблюдательного совета и другие.. Ее цель – обсудить, в каком направлении должна двигаться компания в определенный период.

На разных этапах компаниям могут понадобиться различные виды стратегических сессий. И двигаться правильно от большого к малому – от планирования на много лет вперед до годового, например:

1Определить миссию, визию, ценности и BHAG Аббревиатура от big, hairy, audacious goal – глобальная, труднодостижимая, амбициозная, дерзкая цель.

Это самый высокий уровень сессии, когда отвечают на вопросы:

• ради чего существует компания – какая у нее миссия;
• какой видит себя в будущем – визия;
• какими принципами руководствуется компания на этом пути – это ценности;
• благодаря какой большой цели на 10 или 30 лет мы этого всего добьемся – BHAG.

Один из моих клиентов – компания Harwind, которая оснащает медучреждения медицинским оборудованием. До встречи с нами она несколько лет сама планировала и ставила цели. Ее топ-менеджеры не были новичками в этом, но все же многие цели оказывались нерелевантными или неактуальными в течение года. Тогда руководители поняли, что нужно посмотреть на бизнес немного шире.

Людмила Лось, CCO компании Harwind: 

«До того, как мы обратились к Андрею Пивоварову, в компании уже пытались планировать на год с внешним модератором, но безуспешно. Тогда причина скорее была в нас – мы шли хаотично и не понимали, куда двигаться. Перекладывали ответственность за это на модератора, а он вел нас как мог. Мы поняли, что придумываем в Harwind годовые цели, но потом они болтаются сами по себе. Так поняли, что нужно опираться на что-то большее.

Тогда мы познакомились с Андреем и начали искать свою идентичность – работали над тем, чтобы каждое слово в миссии и визии несло смысл и вся команда была с этим согласна. Только в этом случае идея будет поднимать каждый день всю команду с постели и мотивировать выйти из дома. Этот процесс объединил нас. Теперь каждый человек в офисе живет стратегией и знает: каждый день он приходит сюда, чтобы влиять на продолжительность жизни людей в Украине».

 

23HAG3 year highly achievable goal – достижимая цель на три года.

В этом случае делаем упор на цифровые ориентиры, капитализацию, ценности и каналы, через которые планируем доносить клиенту информацию о нас. Мы определяем, на каких рынках компания находится территориально и какие товары или услуги будет развивать в ближайшие три года.

Ориентирами должны стать проекты: например, создать собственное производство, стать HR-брендом №1, запустить какие-то фундаментальные проекты. Это среднесрочная стратегия, она находится между идеологической частью и тактическим планированием.

3Годовое планирование и ретроспективы

Когда у компании уже есть стратегическая идея и 3HAG, она начинает планировать на год и квартал. Например, «Прозорро.Продажи» – один из постоянных клиентов, с которым мы ежегодно встречаемся, чтобы проанализировать уходящий год и спланировать новый.

Олеся Гурьева, HR-директор государственного предприятия «Прозорро.Продажи»:

«Мы начали сотрудничать с Андреем более двух лет назад. Нам был нужен профессионал, который подскажет, как перейти на следующий этап развития.

Каждая встреча начинается с ретроспективы. Мы изучаем цели и задачи, которые ставили ранее. Смотрим, удалось ли достичь результатов, анализируем причины, если это не вышло. На этом этапе становится видно, что ставить на удержание надо только те цели, которые пришли извне, на которые мы не можем влиять. Все остальные цели выполняются. Это говорит о том, что стратегия, с которой мы выходим после сессии, жизнеспособна и реальна.

Мне нравится методика Scaling Up, по которой Андрей проводит встречу. У нее есть классный инструмент OPSPOne page strategic plan – стратегический план на страницу. , лаконичный и понятный любому сотруднику. Всю двухдневную сессию упаковывают в одностраничный документ с четкими квартальными задачами. В течение года их используют все руководители, разбивая на еженедельные. Ничего не идет “в стол”, и это важно».

 

OPSP – это один из инструментов методики Scaling Up, где на одной странице отображается вектор компании: от самых главных целей и задач до тактических деталей. Его создают на первой стратегической сессии и потом дополняют в последующие.

Чтобы качественно заполнить OPSP, надо пройти с командой глубокую рефлексиюВзгляд на себя со стороны и осмысление своего опыта и действий, правильно выбрать каждое слово. Иногда это занимает не один год, но результат будет крутым. Представьте, что на одной страничке вы объяснили суть компании и можете любому человеку на улице рассказать, чем занимается ваш бизнес, – и он, вероятнее всего, это поймет.

Для обучения этой методике мне понадобилось четыре поездки в США к человеку, который ее придумал – Верну Харнишу. И все было не зря. Я большой приверженец того, чтобы стратегия не выглядела как 200 ненужных страниц, и потому активно развиваю OPSP в Украине.

Детальнее ознакомиться с методикой можно в книге Верна Харниша «Развитие бизнеса».

Кто может провести стратегическую сессию в компании

1Модерировать сессию можно самим

Модератором может быть один из руководителей внутри команды. Нюанс в том, что довольно сложно найти внутри системы решения, которые бы ее улучшили. У внутренних специалистов есть опыт в вашей или нескольких компаниях в рамках одной функции. Они глубоко погружаются в одну специальность, но это чаще касается технической части. А для масштабного планирования такого опыта недостаточно. Также человек от компании часто ограничен своей ролью, политикой, показателями и отношениями с коллегами.

С такой проблемой ко мне впервые обратился сооснователь Enjoy The Wood Игорь Фостенко. Он долго проводил сессии сам, но однажды понял, что это уже не работает. Игорь хотел оставаться объективным и нейтральным модератором и из-за этого не мог влиять на принятые решения и выполнять свою основную функцию как собственник и управляющий.

Игорь Фостенко, сооснователь и управляющий партнер компании Enjoy The Wood:

«Когда число участников сессии выросло с трех до 12 и мы хотели составить план не на год, а на 7–10 лет, я понял, что сам не проведу эту встречу. Я хотел быть полноценным участником, высказывать свое мнение, оспаривать идеи, которые мне не близки. Быть частью процесса, а не ведущим, который следит за тем, чтобы всех услышать. Внешнего фасилитатораЧеловек, который обеспечивает успешную групповую коммуникацию я искал дольше, чем планировал – около двух месяцев. Особое внимание обращал на длительность сессии, потому что выхватить всю команду из процесса на 5–7 дней очень дорого, а на два – идеально. Также важными были материалы, по которым модератор готовился к нашей сессии».

 

2Сессия с внешним модератором

Это модератор, который провел много сессий и видел рабочие и нерабочие инструменты, методики и роли. Он может привнести в систему неожиданные решения, которые участники внутри компании изначально могут не замечать или даже считать нерелевантными. Но если модератор правильно объяснит непривычный подход и как его внедрить, это может дать бизнесу ускорение.

Для того чтобы выбрать профессионального модератора, стоит у него уточнить:

• какое количество сессий он провел, попросить полный список компаний;
• сколько стратегических сессий было с компаниями в вашей нише;
• был ли опыт с компаниями вашего размера;
• какое количество книг прочитал и какие тренинги посетил;
• читает ли книги в оригинале, проходил ли тренинги в США, Европе;
• какие есть сертификаты, какие концепции использует в работе;
• насколько хорошо разбирается в юнит-экономике, финансовом и управленческом учете;
• какую информацию запрашивает перед сессией, проводит ли аудит, общается ли с ключевыми людьми;
• кто ведет сессию и «упаковывает» ее результаты и в каком виде вы получите эти материалы;
• какая есть поддержка после проведения сессии, чтобы увеличить вероятность ее внедрения.

А еще можно запросить видео с сессий и выступлений человека, чтобы понять, насколько он вдохновляет как спикер. Потому что атмосфера сессии напрямую влияет на вовлечение вашей команды.

Кого приглашать на сессию

Здесь есть три подхода, которые противоречат друг другу. Они зависят от модели компании. Я проходил оба формата – и тот, и другой могут быть эффективными.

1Для компаний с авторитарным управлением

На такую сессию приглашают минимальное количество ключевых сотрудников. Это около 5–7 человек: собственники, руководители продаж, маркетинга, финансовый директор, главный бухгалтер, IT-директор и другие. В этом случае мы двигаемся активнее, быстрее, все принимают решения и включены, нет наблюдателей и смотрящих. Так работают компании с иерархической системой, где задачи спускаются сверху, а менеджеры среднего звена – это исполнители.

Если в красной модели бизнесаКлассическая директивная иерархическая модель управления, когда власть является главной ценностью, а персонал слабо проявляет инициативу привлекать других сотрудников, они будут просто сидеть и наблюдать без возможности принимать решения. Это будет влиять на общую динамику. Когда люди молчат, то те, кто мог бы говорить, обычно тоже молчат. Получается крайне скучно и неэффективно.

2Для компаний с зеленой моделью лидерстваМодель, когда все члены компании равно участвуют в управлении и вместе принимают необходимые решения.

В этом случае на стратегические сессии приглашают всех управленцев. Лично для меня стратегия – это не то, что создают в стерильных кабинетах топ-менеджеров, а то, что доносят клиентам «на передовой» каждый день. В офисах можно много фантазировать, а потом эти планы часто разбиваются об одного торгового представителя, который по-другому представляет себе суть компании и по-своему доносит ее смыслы.

Людмила Лось, CCO компании Harwind:

«Мы хотим развивать свой бизнес в открытой логике – это когда любая деятельность осмысленна и каждый участник бизнеса чувствует себя субъектом. Ты открыт к партнерству, по-другому смотришь на конкурентов и свои роли. Нет такого, что мы здесь сели втроем, сгенерировали цели, а затем спустили их команде для исполнения. Очень важно, чтобы как можно больше людей были приобщены к смысловому полю – и топ-менеджмент, и средний менеджмент.

Мы приглашаем на стратегические сессии всех коллег с управленческими функциями. Например, на одной из сессий с Андреем было 24 человека и все отметили, что встреча прошла легко и динамично. Благодаря правильному модерированию никто не отсиживается, можно услышать мнение каждого и при этом не выйти за рамки расписания. После того как мы перешли на такую модель стратегических сессий два года назад, в компании появилось больше доверия, она стала сплоченнее. Люди понимают, в чем суть компании. Когда ставишь цели на год, важно делать это вместе. Реализовать их важнее, чем просто придумать. Именно этим и будут заниматься управленцы и полевые сотрудники, которые каждый день от имени компании общаются с клиентами».

 

3С привлечением внешних стейкхолдеров

В некоторых случаях важно и логично на всю стратегическую сессию или на какую-то ее часть пригласить ключевых клиентов, партнеров или подрядчиков. Людей, которые забирают на аутсорс важную функцию внутри вашего бизнеса или могут влиять на некоторые процессы. Предприятию «Прозорро.Продажи» посмотреть на рынок шире помогают члены наблюдательного совета, которые присутствуют на каждой сессии.

Олеся Гурьева, HR-директор государственного предприятия «Прозорро.Продажи»:

«Одна из наших ключевых ценностей – доверие. Мы не похожи на классическое государственное предприятие. По спиральной динамике Клер ГрейвзМодель, которая описывает ценности в компании. мы находимся больше в зеленом цвете управления.

Наши топ-менеджеры прогрессивны, открыты новому, развивают IT-направление. Поэтому в стратегических сессиях участвуют не только сотрудники предприятия, но и члены наблюдательного совета. Это посредники между нами и Министерством экономики: они помогают, подсказывают и дают рекомендации. На сессиях встречаются одновременно около 25 человек, для нас это эффективно».

 

Что делать после стратегической сессии

Стратегическую сессию можно считать оконченной и успешной, если есть четкие договоренности, к которым пришла команда. Это должны быть зафиксированные цели, задачи и проекты, с которыми все более-менее согласны.

Результат сессии нужно быстро и качественно упаковать – перевести все в контекст проектов и конкретных задач. Причем сделать это лучше в первую неделю после сессии. После этого организовать периодические встречи, чтобы точно достичь результатов. Иногда компании на этом этапе выбирают пакет с моей поддержкой в течение года, а иногда следят за своими показателями самостоятельно.

Если не заниматься текучкой – это убьет нас сегодня, а если забыть о стратегии – это убьет нас завтра. Если вы собираетесь с топ-командой и обсуждаете стратегические цели – это уже прекрасно, потому что именно такие встречи двигают бизнес вперед и помогут достичь результатов.

Разработка стратегии – это инвестиция, которая всегда окупается. Но чтобы сделать это качественнее и эффективнее, обязательно понадобятся правильная подготовка к сессии и профессиональный модератор.

В следующей статье я разберу топ-10 ошибок в стратегических сессиях и подскажу, как их избежать.