Как внедрять инновации внутри компании и зажечь этим сотрудников. Рассказывает Юрий Гладкий, Grape Ukraine

Юрій Гладкий

Chief Executive Officer (CEO) & Founder в GRAPE

Основатель и руководитель креативного агентства Grape Ukraine Юрий Гладкий рассказывает, зачем компаниям нужна диджитал-трансформация и с чего начать переход к новому укладу.

Гладкий про трансформацию

Про диджитал-трансформацию культуры компании

Юрий Гладкий, СЕО Grape

Недавно я побывал на встрече с диджитал-командой инноваторов в офисе транснациональной корпорации. У компании утверждена общая диджитал-стратегия, строится инфраструктура, работают несколько CRM, оцифрована работа с партнерами, внутренними коммуникациями, товарными и корпоративным брендом.

И это все здорово, вот только в многотысячной компании люди об этом цифровом движении практически ничего не знают.

Дело в том, что у членов команды с множеством офисов есть своя зона ответственности и привычный порядок достижения целей. Их уже научили работать и добиваться результата. И даже если в системе появляется что-то более удобное и совершенное, то они не будут менять привычную цепочку процессов.

И речь не о том, что сотрудники плохие или не инициативные. Скорее всего, руководство компании не пояснило сотрудникам, куда и с какой целью движется бизнес с этим «диджиталом», как изменится их жизнь. А вдруг трансформация создаст дополнительные заботы? Может, лучше ее проигнорировать? – думают те.

В таких ситуациях я рекомендую работать над трансформацией всей диджитал-культуры в компании.

С чего начинается диджитал-трансформация

• Определите категории сотрудников с отличным функционалом, разработайте для каждой аудитории типичный профиль с ее потребностями, образом жизни и функциональными особенностями в рабочем процессе.
• Проведите глубинные интервью с представителями каждой группы целевой аудитории, добавьте опросы, анкетирование онлайн. Оцифруйте результаты этой работы в документах, графиках и цифрах и создайте единую базу знаний в аналитическом отчёте.

Ваша цель – собрать максимум информации о потребностях сотрудников в знаниях и упрощении процессов. Технологии могут оптимизировать работу, но они бессильны там, где не учтены ключевые потребности людей в команде.

• Создайте карту пользовательского опыта (CJM) для каждой категории сотрудников в компании. Вы разберётесь, какие сообщения адресовать в коммуникации, когда определите, как цифровая трансформация облегчит их работу.
• Ищите диджитал-евангелистов в компании. Не стоит рассчитывать, что после презентации новой диджитал-стратегии вся команда с горящими глазами станет ее воплощать.

Даже после самой драйвовой презентации с просекко, соул-акапеллой и цифровым органом у людей спустя пару дней пройдёт запал, они вернутся в операционку, а ваши идеи останутся в архивах писем и распоряжений.

Но среди ваших коллег, а также партнеров и клиентов найдутся заряженные на изменения и обратную связь люди. Те, кому нравится придумывать и создавать, привносить новое в работу и свой опыт. Ваша цель – выделять таких людей, включать в команду реформаторов и собирать их идеи и инсайты.

• Не увлекайтесь погоней за технологичными новинками. В мире ежедневно рождается несколько тысяч индустриальных и сервисных стартапов. И ежедневно умирает не меньше. Если в вашей компании являются обязательными к выполнению с десяток и более разных цифровых решений, то для большинства это сложности и стресс, а не упрощение их жизни.

Нужно сокращать, упрощать и минимизировать. Если вы хотите тестировать новые сервисы, приложения и методики – делайте это в небольших группах в течение нескольких месяцев. Если такие тесты будут успешны, только тогда переходите к анонсу, всеобщему тестированию и лишь затем к внедрению.

Именно поэтому вам нужны тестеры и группа увлечённых новинками людей в компании, которых нужно выделить и объединить на какой-то удобной для всех платформе. Это может быть закрытая группа в Facebook, Slack, канал в Telegram или сервис на внутреннем портале.

Также вам понадобится территория для личного общения, где можно вдохновляться, проводить воркшопы, собирать идеи и строить планы вне тайминга переговорных комнат.

• Вам нужно приглашать агентства и общаться с ними по мониторингу индустриальных и потребительских трендов, сделать это регулярной практикой. Сейчас актуален тренд на «третье пространство», для этих целей появляются различные хабы, креативные локации и другие помещения.

Я рекомендую покидать стены даже самого комфортабельного офиса, если хотите получить максимальное вовлечение команды в процесс вне рамок привычного рабочего пространства.

• Онлайн-обучение для команды – это важно и удобно, но по эффективности, фокусу на процесс погружения в материал не сравнится с эмоциями и вовлечением в работу с тренером, инструктором или лидером компании. Именно для этого мы недавно создали онлайн-университет для сотрудников и партнеров компании Royal Canin.

В мультимедийном формате там можно загружать любые материалы, строить цепочки и образовательные блоки, отслеживать процесс обучения, статус погружения в контент и сертификацию. Это крутая базовая история, которую вам обязательно придётся дополнять регулярным живым общением. Иначе вы не сможете мониторить уровень эмоционального вовлечения и интереса к материалу у всех, кто проходит обучение.

• Вам нужна обратная связь. Постоянно. Определите конкретных людей, которые стоят за историей изменений. Познакомьте коллектив с ними, объясните, что их цель помогать людям делать их работу эффективнее и в кайф, а для этого есть целый арсенал средств коммуникации – от мессенджеров до почты и личных встреч, тренингов. У каждого из таких носителей изменений должна быть персональная стратегия работы с командой.
• Если у вас есть внутренняя соцсеть для сотрудников, партнеров, то не ждите там объективного фидбека на ваши инициативы. Я верю в культуру открытости и свободы мысли в небольших командах до 50 человек, но нужно быть либо очень храбрым и уверенным в себе, либо немного не в себе, чтобы публично критиковать и высказывать свои мысли руководству и действиям большой компании. Смотрите на вещи объективно.
• И главное – вам нужен заряженный технологиями лидер! Собственник, топ-менеджмент компании должен быть визионером цифровой трансформации культуры компании. Он должен видеть перспективу, понимать цифровой контекст, чувствовать современных потребителей и их потребности в постоянном новом опыте. Если этого пока нет – вам придётся начать с его обучения, погружения в материал и перезагрузки. Если идея трансформации идёт с самого верха – поздравляю, у вас все может получится.

***

У нас есть интересная статья о бизнесе на киберспорте – рассказ Ивана Данишевского, основателя ESM.one. Рекомендуем почитать и узнать, в чем разница между играми и киберспортом, сколько стоит провести киберспортивный турнир и зачем бизнесу спонсировать такие состязания.

Понравился текст? Здесь мы рассказываем, что думаем о материалах и делимся личными историями: страницы редакторов Веры Черныш и Тимура Вороны в Facebook.

Подписаться на Telegram-канал

Этот материал – не редакционныйЭто – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.