Люди йдуть з компанії, бо з ними ніхто не говорить. Чому команду покидають найкращі спеціалісти

Втрата одного спеціаліста керівного рівня може коштувати IT-компаніям від 3 до 8 його місячних оплат. Так вважає засновниця компанії Skyworker Лідія Терпель. А одна з причин звільнення фахівців – це відсутність комунікації всередині компанії. В колонці для MC Today вона пояснила, чому так думає.

Лідія Терпель

Першими йдуть топові спеціалісти

Проблеми недокомунікації руйнують компанію, починаючи з верхів. Часто менеджмент середньої ланки недоотримує інформацію. Неодноразово чула від наших клієнтів історії про те, як приходить людина на роботу і дізнається, що її відділ переформатували або звільнили там ключових осіб.

Чи ще крутіше: його ключового архітектора і дизайнера перед самим запуском забирають на новий гарячий проект, який хочуть відкрити власники. З ними цього не проговорили. В кращому випадку компанія просто мовчить про причину рішення, а в гіршому ще й дивується: а для чого людині це знати?

Якщо ви забираєте в сильного спеціаліста право голосу або хоча би право розуміти, що відбувається − він у вас не затримається.

Це питання особливо актуальне під час масштабування компанії. Наведу показовий приклад. Один з наших клієнтів був керівником відділу, на якому було зав’язано кілька ключових напрямків: доставка, продажі та розвиток.

Він чітко розумів цілі та KPI, за рахунок яких можна досягти мети. Але під час масштабування одна людина не може впоратися з усім функціоналом. Тоді починається поступове «відколювання» зон відповідальності. Це цілком природній процес, але зі сторони менеджера починається опір. Корінь спротиву зовсім не в тому, що тепер у людини в підпорядкуванні буде менше людей або що вони втрачають щось фінансово.

Головна проблема в тому, що зі спеціалістом не обговорюють питання нових KPI та не пояснюють, за рахунок чого він виконуватиме план, на який комітився. Людина втрачає інструменти впливу на виконання задач і не розуміє, чому її не долучили до моменту прийняття таких рішень. Кожне рішення, яке впливає на спеціаліста напряму, потрібно з ним обговорити та узгодити.

Негатив і чутки

Часто компанії, самі того не усвідомлюючи, створюють хаос і чутки в колективі. Бувають ситуації, коли співробітники чують своє керівництво, лише коли після чогось поганого або коли змінюються топ-менеджери.

Є така тенденція, що погані новини розлітаються вдвічі швидше за хороші. А у великих компаніях негатив піднімається значно частіше, ніж позитив, тому що ніхто не тримає на цьому фокус уваги.

Наприклад,  якщо умовний Java-спеціаліст отримує від топ-менеджменту 10 листів на рік з інформацією про зміну в складі топового менеджменту, то це не показник здорової комунікації. Або зворотня ситуація, коли людина пише своєму топовому колезі листа, а той вже тиждень як не працює. Така дискомунікація теж впливає на ефективність роботи, адже результат часто залежить від взаємодії.

Розберемо ще один приклад неправильно поданих змін в компанії – замовчування причин звільнення. Кулуарне обговорення звільнення ключового співробітника породжує чутки про проблеми в компанії.

Що відбувається в головах колективу? Вони не знають причин і не знають, на що очікувати. Значна частина починає «в пасивному режимі» дивитися, що пропонують на ринку.

Новини потрібно доносити оперативно і організовано. І це має робити менеджмент зверху.

Розмови один на один

З глобальними питаннями внутрішньої комунікації трохи розібралися. Тепер переходимо до індивідуальної. Правильно організована зустріч один на один допоможе вам розкрити людину і самому побачити, що спонукає її лишитися з вами, а через що вона точно вирішить попрощатися.

Ось кілька моїх лайфхаків, як організувати невимушену атмосферу, щоби розмова не перетворилася на «я начальник – ти дурень, ти начальник – я дурень».

1. Найперше поділіться чимось особистим. Тут не йдеться про ваше особисте життя, це може бути переживання щодо роботи, про яке ви нікому не розказували. Покажіть, що виділили час для того, щоби відкриватися один одному, і дайте такий собі кредит довіри своєму співрозмовнику.
2. Запитайте співрозмовника про погляд на певну ситуацію, яка вас турбує: як би він себе поводив на вашому місці?

Навіть якщо ви зараз не можете запропонувати рішення проблем спеціаліста, випишіть їх собі та йдіть думати, як це виправити.

Обов’язково письмово фіксуйте зустрічі. Щоби показати, що все сказане не зникне кудись, а справді обидві сторони виконають домовленості.

Якщо спеціаліст вам важливий, а йому важлива компанія, зустрічайтеся хоч кожен день, допоки не потиснете руки і не закриєте болючі питання. Ніщо так не заважає співпраці двох людей, як осад через недообговорені питання, образи чи ще гірше – плітки позаочі.

Різна комунікація для різних менталітетів

Якщо вашого цвіту по всьому світу, не забувайте, що в кожній країні негативну інформацію подають по-різному. До прикладу, в США не можна прийти і сказати  новину так, як би це зробили в нас: «Знаєте, нам цього року треба затягнути паски, бо буде важкий рік».

Таку навину не сприймуть. В Штатах звикли чути, що все буде добре, що дії ведуть до світлого результату. Вони не можуть слухати про безцільні обмеження.

А у поляків, наприклад, сильно виражені патріотичні настрої, тому, не підготувавши попередньо, їм не можна поставити топ-менеджера українця, сказати, що тепер він буде ними керувати.

Такі ситуації виникають в усіх регіонах, тож вивчати менталітет на новій території − це обов’язкове. Особливо якщо у вас роль гінця з поганими новинами.