Александр Фридман – последние статьи и новости

Осенью 2015-го я четыре дня учился у бизнес-тренера Александра Фридмана. Вернулся воодушевленный и настроился поработать со структурой компании. К весне нанял команду из восьми топ-менеджеров, которых тоже отправил учиться к Фридману. Два года мы внедряли изменения. И я уволил пятерых. Эксперименты с наймом Под новую структуру мы наняли 52 человек. Через два года, перед кризисом, сократили 50. И ничего не поменялось: ни количество, ни качество продукции, ни сроки. Моя безвозвратная инвестиция в рынок труда за это время составила около 24 млн гривен. С учетом стоимости обучения, тимбилдингов, стратегических сессий выйдет и того больше. Что пошло не так? Подсчитывая убытки, я задался вопросом: почему не взлетел этот проект и в целом почему часто в компаниях «глохнут» хорошие инициативы? Вот причины, к которым я пришел. Неуместный «улучшайзинг» Помню, на тренинге Фридман рассказывал, что бизнес подвержен двум кризисам: роста и бюрократии. Если видишь, что близится один из них, и ничего не делаешь – компании конец. В 2015-м в Pet Technologies работало 270 человек, компания была гибкой и эффективной. Но я испугался кризиса роста и решил действовать на опережение. В итоге мы поймали кризис бюрократии. Мы создали «правильные» департаменты. А руководителей в них стало настолько больше, что совещания длились до трех часов ежедневно. Но эффективность их стремилась к нулю. Не частная фирма, а министерство! Изменения – «хотелка» собственника Где-то прочитал, услышал, подсмотрел у соседа, загорелся и решил срочно внедрить у себя. Уверен, вам знакомы истории заглохнувших на взлете «эджайлов», «кайдзенов», «окаэров», «линов» и так далее. Когда собственник относится к изменениям как к развлечению, а не условию выживания компании, то быстро остывает, теряет интерес и делегирует. Компания, которая работает 15–20 лет – это устоявшаяся система. Она стремится к стабильности. Видеть во всем новом опасность и отторгать изменения для нее естественно. Если вы инициировали изменения, назначили ответственных и свалили на рыбалку на пару недель, будьте уверены: все закончится, так и не начавшись. Внутренние деструкторы Доводилось ли вам как основателю компании слышать от подчиненного фразу вроде: «У нас это работать не будет». Так и хочется спросить: «Простите, а у кого это, у вас?» В такие моменты чувствуешь себя гостем в собственном бизнесе. Оказывается, уже есть некие «они», которые лучше знают, что будет работать, а что нет. Зачастую это старожилы, с которыми вы начинали. Я называю их офицерским составом. Эти люди могут быть как надежной опорой и тылом для собственника, так и главным деструктивным фактором. Неформальные лидеры, которые чувствуют настроение коллектива и умеют давать отпор любым изменениям. Если коллектив во главе с ними хоть единожды смог перебороть вашу инициативу, он становится сильнее. В следующий раз у сотрудников будет веский повод сказать: мы уже это проходили. Команда руководителей старается ограждать вас от проблем, но, если они почувствуют угрозу от вашей активности, подкинут вам проблем и работы на несколько недель. Вот так работает система. Чем старше и слаженнее коллектив, тем сложнее протягивать изменения. Как устранить эти причины? Одно из решений – пригласить внешних консультантов. Каким бы гениальным ни был собственник, он не может адекватно оценить состояние своей компании и увидеть все ее проблемы. Свежий взгляд на старую кухню – это то, за что стоит заплатить. Консультанты проведут диагностику и определят, нужны ли на самом деле компании изменения. Если нужны, то какие именно и для каких задач. Они возьмутся за проект, смогут грамотно все настроить, бесстрастно и безболезненно устранить токсичных сотрудников, в том числе из «офицерского состава», на которых у собственника не поднимется рука. В этом я убедился на собственном опыте. Консультантов приглашал дважды: в 2009-м и в 2015-м. Первый раз мы хотели структурировать бизнес – появились предвестники внутреннего хаоса. Это состояние, которое на определенном этапе переживает любой растущий бизнес, построенный с нуля. Консультанты сразу же запросили у меня список из 10 ключевых сотрудников компании. С каждым они провели двухчасовую беседу. Задавали вопросы, которые доводили некоторых старожилов с «незыблемыми позициями» до белого каления: Как и в какой форме вы отчитываетесь за проделанную работу? Как контролируете передачу задачи дальше по цепочке в бизнес-процессе? Я таких вопросов своим сотрудникам не задавал, потому что даже не знал, что их можно задать! После серии интервью мне указали на двух человек, которых рекомендовали уволить из-за токсичности. Я этого не сделал, о чем потом пожалел. Они все равно ушли через несколько лет. В 2015-м мы планировали удвоить производство, под эту задачу создать структуру и увеличить штат. Консультанты сделали все правильно, мы наняли 52 человек, создали восемь департаментов, у каждого из которых был руководитель. Однако конъюнктура рынка в тот момент мешала нам расти. Кроме того, мы погрязли в бюрократии. Неэффективные совещания, длительные согласования каждого чиха. Когда я услышал от своих очень исполнительных и обязательных людей, что они не сделали работу, потому что этого нет в регламенте, понял – не летит. Александр Суворов Отсюда второе правило: процессы должны идти легко. Как только чувствуете, что процесс начинает буксовать, отбрасывайте. Бюрократизация в растущей компании – необходимый этап. Но если она начинает мешать, нужно упрощать и частично от нее отказываться. В нашем случае ожидания не оправдались еще и по внешним причинам: рост производства не был экономически обоснован. Поэтому из 52 нанятых сотрудников 50 мы уволили через два года. Я расформировал департаменты, оставил трех директоров. И вот уже больше двух лет компания прекрасно работает. Вопросы решаются быстро, даже отчетные квартальные совещания длятся не больше 45 минут. Как подготовиться к изменениям Вклад консультантов очень ценен. Они помогли привести структуру в порядок, выявить бесполезных и токсичных людей, научили многим фишкам, которым не учат ни в институте, ни на программе MBA. Если хотите что-то менять и улучшать, для начала честно себе ответьте: это действительно необходимо или вам стало скучно и вы ищете себе занятие? Если второе – не взрывайте мозг ни себе, ни людям. Займитесь чем-то полезным и выпустите пар. Если изменения необходимы, а выгода от них для бизнеса очевидна – действуйте. Но идите до конца. Контролируйте каждый этап, создайте новые правила и убедитесь, что по ним играют все без исключения. Без веской причины, внешней экспертизы, большой чистки и несгибаемой воли собственника ничего не заработает. Свой же эксперимент со структурированием компании я не считаю управленческой ошибкой. Это прививка от перекосов в будущем. Систему удалось оптимизировать и сбалансировать, хоть и немалой ценой. Главное – в такие периоды проявляются лучшие сотрудники, которые и становятся потом надежной опорой для стабильной работы и внедрения изменений в будущем.

No items found.