logo
31 Aug 2021

«Потратил 24 млн грн на сотрудников, которых уволил через 2 года»: как мы меняли компанию и что пошло не так

Александр Суворов BLOG

Основатель компании Pet Technologies, автор книги «Система счастья»

Осенью 2015-го я четыре дня учился у бизнес-тренера Александра Фридмана. Вернулся воодушевленный и настроился поработать со структурой компании. К весне нанял команду из восьми топ-менеджеров, которых тоже отправил учиться к Фридману. Два года мы внедряли изменения. И я уволил пятерых.

Эксперименты с наймом

Под новую структуру мы наняли 52 человек. Через два года, перед кризисом, сократили 50. И ничего не поменялось: ни количество, ни качество продукции, ни сроки.

Моя безвозвратная инвестиция в рынок труда за это время составила около 24 млн гривен. С учетом стоимости обучения, тимбилдингов, стратегических сессий выйдет и того больше.

Что пошло не так? Подсчитывая убытки, я задался вопросом: почему не взлетел этот проект и в целом почему часто в компаниях «глохнут» хорошие инициативы? Вот причины, к которым я пришел.

Неуместный «улучшайзинг»

Помню, на тренинге Фридман рассказывал, что бизнес подвержен двум кризисам: роста и бюрократии. Если видишь, что близится один из них, и ничего не делаешь – компании конец.

В 2015-м в Pet Technologies работало 270 человек, компания была гибкой и эффективной. Но я испугался кризиса роста и решил действовать на опережение. В итоге мы поймали кризис бюрократии.

Мы создали «правильные» департаменты. А руководителей в них стало настолько больше, что совещания длились до трех часов ежедневно. Но эффективность их стремилась к нулю. Не частная фирма, а министерство!

Изменения – «хотелка» собственника

Где-то прочитал, услышал, подсмотрел у соседа, загорелся и решил срочно внедрить у себя. Уверен, вам знакомы истории заглохнувших на взлете «эджайлов», «кайдзенов», «окаэров», «линов» и так далее. Когда собственник относится к изменениям как к развлечению, а не условию выживания компании, то быстро остывает, теряет интерес и делегирует.

Компания, которая работает 15–20 лет – это устоявшаяся система. Она стремится к стабильности. Видеть во всем новом опасность и отторгать изменения для нее естественно.

Если вы инициировали изменения, назначили ответственных и свалили на рыбалку на пару недель, будьте уверены: все закончится, так и не начавшись.

Внутренние деструкторы

Доводилось ли вам как основателю компании слышать от подчиненного фразу вроде: «У нас это работать не будет». Так и хочется спросить: «Простите, а у кого это, у вас?» В такие моменты чувствуешь себя гостем в собственном бизнесе.

Оказывается, уже есть некие «они», которые лучше знают, что будет работать, а что нет. Зачастую это старожилы, с которыми вы начинали. Я называю их офицерским составом. Эти люди могут быть как надежной опорой и тылом для собственника, так и главным деструктивным фактором. Неформальные лидеры, которые чувствуют настроение коллектива и умеют давать отпор любым изменениям.

Если коллектив во главе с ними хоть единожды смог перебороть вашу инициативу, он становится сильнее.

В следующий раз у сотрудников будет веский повод сказать: мы уже это проходили.

Команда руководителей старается ограждать вас от проблем, но, если они почувствуют угрозу от вашей активности, подкинут вам проблем и работы на несколько недель. Вот так работает система. Чем старше и слаженнее коллектив, тем сложнее протягивать изменения.

Как устранить эти причины? Одно из решений – пригласить внешних консультантов. Каким бы гениальным ни был собственник, он не может адекватно оценить состояние своей компании и увидеть все ее проблемы. Свежий взгляд на старую кухню – это то, за что стоит заплатить.

Консультанты проведут диагностику и определят, нужны ли на самом деле компании изменения. Если нужны, то какие именно и для каких задач. Они возьмутся за проект, смогут грамотно все настроить, бесстрастно и безболезненно устранить токсичных сотрудников, в том числе из «офицерского состава», на которых у собственника не поднимется рука.

В этом я убедился на собственном опыте. Консультантов приглашал дважды: в 2009-м и в 2015-м. Первый раз мы хотели структурировать бизнес – появились предвестники внутреннего хаоса. Это состояние, которое на определенном этапе переживает любой растущий бизнес, построенный с нуля. Консультанты сразу же запросили у меня список из 10 ключевых сотрудников компании.

С каждым они провели двухчасовую беседу. Задавали вопросы, которые доводили некоторых старожилов с «незыблемыми позициями» до белого каления:

  • Как и в какой форме вы отчитываетесь за проделанную работу?
  • Как контролируете передачу задачи дальше по цепочке в бизнес-процессе?

Я таких вопросов своим сотрудникам не задавал, потому что даже не знал, что их можно задать! После серии интервью мне указали на двух человек, которых рекомендовали уволить из-за токсичности. Я этого не сделал, о чем потом пожалел. Они все равно ушли через несколько лет.

В 2015-м мы планировали удвоить производство, под эту задачу создать структуру и увеличить штат. Консультанты сделали все правильно, мы наняли 52 человек, создали восемь департаментов, у каждого из которых был руководитель. Однако конъюнктура рынка в тот момент мешала нам расти.

Кроме того, мы погрязли в бюрократии. Неэффективные совещания, длительные согласования каждого чиха. Когда я услышал от своих очень исполнительных и обязательных людей, что они не сделали работу, потому что этого нет в регламенте, понял – не летит.

Александр Суворов

Отсюда второе правило: процессы должны идти легко. Как только чувствуете, что процесс начинает буксовать, отбрасывайте. Бюрократизация в растущей компании – необходимый этап.

Но если она начинает мешать, нужно упрощать и частично от нее отказываться. В нашем случае ожидания не оправдались еще и по внешним причинам: рост производства не был экономически обоснован. Поэтому из 52 нанятых сотрудников 50 мы уволили через два года.

Я расформировал департаменты, оставил трех директоров. И вот уже больше двух лет компания прекрасно работает. Вопросы решаются быстро, даже отчетные квартальные совещания длятся не больше 45 минут.

Как подготовиться к изменениям

Вклад консультантов очень ценен. Они помогли привести структуру в порядок, выявить бесполезных и токсичных людей, научили многим фишкам, которым не учат ни в институте, ни на программе MBA.

Если хотите что-то менять и улучшать, для начала честно себе ответьте: это действительно необходимо или вам стало скучно и вы ищете себе занятие?

Если второе – не взрывайте мозг ни себе, ни людям. Займитесь чем-то полезным и выпустите пар.

Если изменения необходимы, а выгода от них для бизнеса очевидна – действуйте. Но идите до конца. Контролируйте каждый этап, создайте новые правила и убедитесь, что по ним играют все без исключения. Без веской причины, внешней экспертизы, большой чистки и несгибаемой воли собственника ничего не заработает.

Свой же эксперимент со структурированием компании я не считаю управленческой ошибкой. Это прививка от перекосов в будущем. Систему удалось оптимизировать и сбалансировать, хоть и немалой ценой. Главное – в такие периоды проявляются лучшие сотрудники, которые и становятся потом надежной опорой для стабильной работы и внедрения изменений в будущем.

Этот материал – не редакционный, это – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.

Вакансии

Разместить вакансиюЕще 15 вакансий

Вдохновляющие компании

iLogos Game Studios

Наши игры уже скачала седьмая часть жителей планеты. Чтобы увеличить эту цифру, мы ищем новых специалистов

3 вакансии
Frag Lab

Мы – одна из самых амбициозных команд на украинском рынке разработки игр. Успех нашего проекта зависит от каждого сотрудника, мы все – части большого и слаженного механизма Frag Lab

Вакансии компаний

РАЗМЕСТИТЬ ВАКАНСИЮ
ЗА 1600 ГРН

Middle SEO Specialist в Promodo

Promodo, Харьков
Вилка ЗП от 800$

Юрист

LEV Development, Киев
від 23 000 грн

ЕЩЕ 12 ВАКАНСИЙ

Спецпроект

Вдохновляющие компании-работодатели

Alfa
«БИОСФЕРА»

Ваша жалоба отправлена модератору

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: