Константин Червяков – последние статьи и новости

Чтобы масштабироваться, нужно строить полноценный отдел продаж. В колонке для MC Today коммерческий директор Ringostat Константин Червяков рассказывает, как это сделать. При подготовки части материала использованы материалы из видеопрезентации бывшего руководителя отдела продаж компании Алексея Прохорова. Константин Червяков Когда я присоединился к команде 5 лет назад, руководить было нечем – отдел продаж, как таковой, еще не существовал. Не было ни скриптов, ни плана по закрытию сделок, ни CRM, а общением с потенциальными клиентами занимался всего один человек. Сейчас в отделе продаж 18 человек в двух городах. Мы регламентировали все бизнес-процессы и автоматизировали их по-максимуму. Также мы следим, как строят отделы продаж наши клиенты и партнеры-агентства. Теперь хочу поделиться опытом, который может быть полезен другим продуктовым стартапам. Как найти профессионалов, которые поднимут продажи: Определитесь, каким должен быть ваш идеальный сотрудник, и составьте его портрет. Чем точнее это зафиксировано, тем проще такого человека искать. Когда мы ищем сотрудников, вакансию составляет руководитель отдела, а не HR. Ведь только он знает, какого человека ищет. HR-ы только размещают вакансии и обрабатывают заявки. Напишите «вкусную» вакансию. На рынке сейчас тысячи предложений, поэтому нужно выверять каждое слово – чтобы зацепило. У нас текст вакансии пишет сам руководитель отдела продаж. Она следит, чтобы в объявлении соблюдался баланс между небанальным творческим подходом и информативностью. Найм по технологии flash-рекрутинга. Бывший руководитель нашего отдела продаж Алексей Прохоров прособеседовал около 1000 кандидатов в разных бизнесах. Например, с помощью flash-рекрутинга он построил колл-центр на 100 человек, а собеседовалось 500. Для этого он собирал пул кандидатов и приглашал всех на собеседование в одно время. Первое, что видят люди, заходя в кабинет – это конкуренция и то, что компания востребована. На собеседование с каждым – по 15 минут. Сначала просим человека представиться и коротко рассказать о себе. После этого простая 10-минутная ролевая игра в формате «купи-продай». Попросите кандидата продать что-то из предыдущего опыта. По этой части вы уже на 80% сформируете свое впечатление о человеке: как и что он говорит, насколько настойчив. Заранее подготовьте 2-3 типичных возражения. Например: слишком дорого; надо подумать; мне это не подходит; конкуренты сделали более дешевое предложение. Отбираем лучших и общаемся с ними более подробно на втором собеседовании. Если у вас в компании есть HR-ы, самых перспективных можно передать им. Мы часто используем способ, который помогает одновременно «вырастить» кандидатов и присмотреться к ним – это бесплатные двухнедельные курсы менеджеров по продажам. Для нас плюс в том, что мы одновременно присматриваемся к людям и вводим их в курс дела. На курсах мы обучаем: специфике нашего продукта в общих чертах; приемам, которые помогают закрывать сделки; работе с возражениями; активному слушанию. Самых способных приглашаем на испытательный срок. Так, с помощью курсов мы заполучили в отдел продаж более 20 новых сотрудников. Для узкой ниши это достаточно высокий показатель. С этих же курсов мы так же набираем специалистов в техподдержку и отдел заботы о клиентах. Система управления Учет KPI и система мотивации Первое, что стоит сделать после подбора менеджеров – начать измерять основные KPI: и по всему отделу, и по каждому менеджеру. Универсальные показатели: сумма продаж и количество закрытых сделок и конверсия. Благодаря системе учета, который я опишу ниже, мы достигли сразу нескольких целей. Видим, как работает каждый сотрудник и знаем, кому уделить больше внимания, выяснить, что у него не получается, дать совет и так далее. Контролируем, как окупается отдел продаж – если рентабельность отрицательная, мы анализируем, в чем проблема и находим новые подходы. Если положительная, масштабируемся. Например, на основе данных мы решили со временем расширить штат и взяли в команду человека, который продвигает продукт на запад. Следим за процентом выполнения плана – это дополнительно мотивирует менеджеров. Понимаем, как лиды, полученные от маркетинга, продвигаются по воронке продаж. Разумеется, собирать их вручную очень неудобно, поэтому лучше автоматизировать этот процесс. Мы используем API CRM Pipedrive, в которой наши менеджеры работают со сделками. С помощью Google Apps Script мы получаем сырые данные, помещаем их в таблицу Google Spreadsheets и собираем аналитическую панель (дашборд) на их основе. Так мы экономим сотни рабочих часов в месяц, а также исключаем вероятность ошибки, которая возникла бы при внесении данных вручную. В нем несколько десятков метрик – от количества первых оплат на один месяц до процента выполнения плана продаж. Вот одни из наиболее важных: ROI – рентабельность отдела, важнейшая метрика. Чтобы она была корректной, мы учитываем все затраты: зарплата и бонусы, аренда помещения, все инструменты, которые использует отдел и так далее. Конверсия MQL в SQL – благодаря этому показателю маркетинг и отдел продаж могут найти проблемные места в своей зоне ответственности. MQL – лиды, которые поступают в отдел продаж через каналы, настроенные маркетингом. SQL – лиды, которых наш отдел счел релевантными. Например, до них можно дозвониться, человек интересуется именно нашим продуктом. Медиана чека отдела продаж – если у сервиса разные тарифы, важно понимать, на какую сумму в среднем продает отдел. Медиана длительности сделки, дней – помогает вычислить средние показатели и отклонения от нормы, например, если закрытие сделок почему-то стало затягиваться. Например, у нас есть два менеджера с идентичными обязанностями, рабочими процессами, примерно одинаковой экспертизы. Но у одного цикл сделки 29 дней, а у второго – 45. Когда я углубился в этот вопрос, то оказалось, что все просто. Первый менеджер задает клиенту более острые вопросы, и благодаря этому сокращает цикл сделки на 30%. Например, потенциальный клиент говорит: «Мы еще принимаем решение» или «Мы пока не можем по причине Х, свяжемся с вами позже». На это нужно спросить: «Помимо этого, вам еще что-то мешает?» или «Я чувствую, что нам что-то мешает двигаться дальше. Есть еще какая-то причина?». Казалось бы мелочь, но это работает и позволяет вскрыть, а потом и устранить проблему. Та же слишком большая медиана может указывать на другую ошибку – сотрудник «не дожимает» клиента. Бывают проекты, где нет глобальных проблем, а сделка все равно не сдвигается с места. Но грамотный сэйлз должен все ускорять: звонить клиенту, торопить техподдержку с нашей стороны и со стороны пользователя. Если проблема в том, что один из отделов медлит, писать менеджеру, который принимает решение. Советую также анализировать конверсию из этапа в этап воронки продаж. Так вы поймете, какой из них является проблемным и, устранив сложности, сможете поднять продажи. Например, у одного сотрудника есть потери конверсии из презентации в заполнение брифа. При разборе оказывается, что он не соблюдает рекомендации и не заполняет его при живом общении, а чаще высылает Google-форму с брифом. У другого сотрудника процент конверсии из тестового периода в оплату ниже среднего. Часто выясняется, что он не уделяет достаточно внимания клиентам на этом этапе, хотя он является самым конверсионным. И тут наоборот надо прорабатывать с клиентами глубже, чем на предыдущих стадиях. Если анализировать конверсию между этапами, а не только с первого в финальный, можно быстро понять, в чем сложность и где именно нужно сделать drill-down. Это сильно ускоряет поиск и устранение проблем. У нас также есть дополнительная таблица. Она включает показатели по каждому сотруднику в разрезе месяцев: сколько сделок он закрыл; на какую сумму; выполнил ли план продаж и на сколько процентов. Такая таблица открыта для всех сотрудников отдела – это стимулирует их показывать лучший результат, помогает поддерживать конкуренцию и мотивирует. Также мы разработали чат-бот, который скидывает в корпоративный чат Telegram сообщения о каждой новой оплате с упоминанием ответственного сотрудника. Система мотивации привязана к этим KPI. Это следующие бонусы: за продажи (комиссия); за выполнение плана; за перевыполнение плана: план Х 1.3, т. е. 130% плана; за соревнование: менеджер недели, месяца, квартала. За последние полгода наши продажи выросли на 30-50%. Конечно, нельзя это целиком списать на заслуги таблицы, но свой вклад в такой результат он однозначно сделал. Приведу еще пример, чем полезны четкие цифры и показатели, собранные в одном отчете. Не все люди хорошо понимают, как связаны промежуточные показатели и конечный план. Допустим, сегодня менеджер сделал на 10 звонков меньше, а через месяц продажи упали на 5%. Чтобы такого не было, сотруднику можно поставить помимо плана еще и промежуточный показатель. Так, у нас есть сотрудник, для которого такой подход отлично сработал. У него не получалось выполнить план, а в апреле я ему сказал, что он должен получить в воронку определенное количество лидов. Например, позвонить старым партнерам. В мае в его воронке уже было достаточное количество лидов, и он достаточно легко выполнил план. Ставьте более узкие промежуточные цели, например, сделать определенное количество звонков. Зная конверсию, можно заранее понять, каким будет план и какие ставить промежуточные метрики. Структура отдела продаж Наш отдел продаж делится три части. В Ringostat воронка продаж достаточно длинная: сначала с клиентом общается менеджер, потом проводит демонстрацию сервиса, подключает на бесплатный двухнедельный тестовый период, потом происходит оплата. Удобней, когда за эти этапы отвечают сотрудники с разными обязанностями, но одной целью – добиться первой продажи, а со временем и повторных. Рабочие процессы поделены между сотрудниками с такими ролями: SDR (Sales development representative) – эти менеджеры первыми общаются с клиентом и выясняют, действительно ли у него есть потребность в продукте. Так они отсеивают нецелевые обращения и на старте налаживают контакт с потенциальными пользователями. Account Executive – превращают лидов, которые передает SDR, в клиентов. Эти сотрудники подключают клиентов на триал и закрывают сделку. Такое деление позволяет не привлекать их с самого начала, пока SDR не убедились, что общаются с потенциальным клиентом. Partnership Department – отдельное подразделение внутри отдела. Его менеджеры работают с нашими партнерами-агентствами. Благодаря разделению, эти сотрудники могут полностью сфокусироваться на тех, кто может привести сразу нескольких клиентов – своих заказчиков. Когда у нас не было такого деления, то работа с клиентами была хаотичной. Теперь же у нас выросла конверсия в закрытие сделки – ведь Account Executive сфокусирован только на этом. Инструменты Даже «бэтмен от продаж» не сможет принести максимум прибыли, если работает только с телефоном, блокнотом, ручкой и Excel. Главная задача сотрудника – продавать, поэтому избавьте его от лишних рутинных действий. CRM у нас появилась почти сразу – сначала Битрикс24, а с 2016 года Pipedrive, которая больше подходит под наши процессы. Выбор системы под конкретный бизнес очень важен, мы, например, выбирали из 10 CRM. Так как Ringostat – сервис коллтрекинга, мы настроили интеграцию с CRM, в которую теперь автоматически передаются звонки. Когда клиент звонит, в программе сразу создаются сделки, контакты и задачи. Видно, из какой рекламы пришел пользователь. Если звонок пропущен, создается задача с дедлайном перезвонить и так далее. Словом, логика построена так, чтобы менеджеру приходилось минимум делать что-то руками. Вот пример карточки сделки, где к задаче по факту исходящего звонка клиенту прикреплена аудиозапись: Строя отдел продаж и наблюдая опыт наших клиентов, мы периодически замечаем сложности и продумываем, как их решить. Из этого знания даже иногда рождаются целые продукты. Так, мы недавно разработали расширение для браузера – Ringostat Smart Phone. Мы используем этот функционал и сами, и предлагаем его клиентам. С его помощью менеджеры звонят и принимают звонки прямо из Google Chrome. Мы подсчитали, что так мы экономим 4 часа 20 минут в месяц. Также можно «читать мысли клиента» – зачем он пришел на сайт, чем интересуется, насколько лоялен. Расширение показывает: как давно клиент первый и последний раз был на сайте; на каких 5 страницах был чаще всего и на какой странице находится в момент звонка; устройство, операционная система и местонахождение клиента при последнем посещении сайта; рекламный источник до ключевого слова, по которому поступил звонок. Все это наши менеджеры видят еще до того, как берут трубку. Поэтому могут сразу выстроить разговор так, чтобы с большей вероятностью закрыть сделку. Стандарты и регламенты Каждый человек привык работать по-своему. Если даже вы наймете профессионалов, но не дадите им единые стандарты, то результаты будут ниже. Хотя бы потому, что они не знают многих вещей, в которых вы отлично разбираетесь на своем опыте. Делясь инструкциями и правилами, вы можете «клонировать» эффективных специалистов. Благодаря своим регламентам мы добились того, что менеджер быстро обучается – максимум две недели, и почти сразу выходит «в поля». А ведь у нас довольно сложный продукт. Информация о продукте и обучающие материалы Работа новичка начинается со знакомства с сервисом по специально подготовленным материалам. Это выжимка самой ценной информации о продукте – у нас она собрана в Википедии отдела. Также это могут быть статьи с блога, которые описывают функционал. В Википедии также описаны правила, которые регламентируют работу sales-менеджера и отдела: Также у нас есть инструкции по работе с CRM, почтой. Мы исследуем других игроков и создаем таблицы сравнения с вашим продуктом. Так еще при обучении менеджер понимает ценность нашего продукта и легко может ее объяснить. Для нас это важно – ведь без сопоставления цены и ценности потенциальному клиенту сложно принять решение. В конце испытательного срока менеджер сдает экзамен на знание инструкций и особенностей продукта. Когда выходит новый функционал, основатель или я проводим онлайн-презентацию новых возможностей. На ней в обязательном порядке присутствуют все менеджеры отдела. Плюс в том, что они могут сразу же задать вопросы о новых фишках, ведь нельзя продавать то, чего не понимаешь. Также лучшие сотрудники проводят обучение для своих коллег – например, руководитель департамента партнерства проводил тренинг «Сторителлинг в продажах». Благодаря этому улучшилось качество демонстраций сервиса, что привело к повышению конверсии и цикла продаж. Регламент продаж и скрипты В идеале, у вас должны быть прописаны правила для первого общения с клиентом, кросс-сейла и апсейла. Чтобы сотрудник не импровизировал наугад, а четко двигался по алгоритму, который доказал свою эффективность. По той же причине в компании должен обязательно быть скрипт. Разумеется, скриптуется не весь разговор, а основные моменты. У менеджера остается свобода действий для конкретного случая, так как невозможно предусмотреть фразы на все случаи жизни. Должен быть баланс между емкими формулировками, которые проверены не одним сотрудником, и свободой действий менеджера в зависимости от ситуации, психотипа и настроения клиента. Также важно, чтобы у сэйлза оставался собственный стиль общения. Например, один менеджер бойкий, энергичный и напористый, а другой – четкий и системный. У нас есть отдельные документы для SDR и Account Executive. В них прописаны сценарии стандартного разговора с клиентом. Возможное развитие событий, возражения и примерные реплики, которые менеджер должен использовать в той или иной ситуации. Тут прописана даже такая очевидная «классика» как обязательное приветствие или уточнение, может ли сейчас говорить собеседник: Так как Ringostat еще и записывает звонки, мы можем в любой момент прослушать разговор каждого менеджера и указать на его недочеты. Или, наоборот, обучать новичков с помощью разговоров самых успешных сотрудников. Приведу пример о пользе прослушивания. Один из наших менеджеров закрывал довольно много сделок, но потом его клиенты быстро «отваливались». Мы никак не могли понять причину. Прослушав его звонки, мы поняли, что при продаже он очень странно описывал продукт. Клиенты неправильно понимали, в чем суть коллтрекинга, и после знакомства с ним отключались. Ведь они думали, что покупают продукт с другими возможностями. Как составить скрипт? Самое простое – записать общение менеджера, которое привело к продаже, и потом перевести в текстовый формат. Но еще лучше также исходить из собственного опыта, продумать разные варианты развития разговоров и ответы на них. Когда скрипт готов, нежелательно его внедрять сразу. Можно проверить его с помощью метода «3 маркера». Соберите аудиозаписи разговоров менеджеров за день. Можно транскрибировать текст и тогда взять три маркера: красный, желтый и зеленый. Или просто прослушивать разговоры и записывать самые важные моменты, отмечая в доксе соответствующим цветом. В каждом разговоре отмечайте фразы таким образом: красный – критическая, после которой клиент отказывается, желтый – опасная, клиент начал задавать вопросы, которые не помогают продавать, зеленый – клиент согласился с тем, что ему говорил менеджер. Исключайте из скрипта все фразы, выделенные красным, а «желтые» старайтесь формулировать иначе Благодаря такому системному подходу у нас ежемесячно есть повторные продажи. В том числе и от партнеров, которые приводят к нам сразу нескольких клиентов. Похожие скрипты и регламенты есть и у техподдержки, а она в 97% случаев получает оценки «Отлично» и «Хорошо». Выводы Построение отдела продаж – процесс долгий, кропотливый, и он никогда не заканчивается. Но любая его составляющая в итоге приводит к росту эффективности. Наглядные дашборды с основными KPI помогают быстро понять основные тенденции в продажах. А сотрудники видят, что система бонусов справедлива и прозрачна – что повышает здоровую конкуренцию в отделе и их мотивацию. Инструменты автоматизации позволяют не делать ошибок и тратить минимум времени на рабочие задачи. Стандарты и регламенты дисциплинируют отдел, а сотрудники могут быстро обучаться. Менеджеры не действуют наобум, теряя ваших клиентов, а используют опыт успешных продаж, которые уже есть у компании. Редакция хочет с вами познакомиться Помогите нам узнать вас получше, чтобы делать больше интересных именно для вас историй:)