Ольга Каретникова – последние статьи и новости

Многие руководители видят среди подчиненных толковых людей, которых можно и нужно повышать. Но стоит ли овчинка выделки? Обидно же, когда вырастил человека, а он ушел на свои хлеба или того хуже – к конкурентам. А с другой стороны, если не растить – работники продолжат выдавать посредственные результаты. Как воспитать топ-менеджера внутри команды и не потерять его, MC.today рассказала Ольга Каретникова, менеджер по сопровождению в компании OLOS-Academy, которая занимается образовательными проектами для малого и среднего бизнеса. Друзья, мы написали книгу о бизнес-принципах Дмитрия Дубилета «Бизнес на здравом смысле». В ней много полезных советов и вдохновляющих идей от Дмитрия. Купить можно тут. Так вы зарядитесь новыми мыслями и поддержите нашу редакцию :) Я расскажу вам историю – результат семилетнего сотрудничества с типографией «Украина» в вопросах обучения персонала. Юлия – ее соучредитель, Саша – сотрудник, который пришел в компанию рабочим и вырос до топ-менеджера. Они рассказали, как руководитель вырастил сотрудника, а он не ушел открывать свое дело. Ольга Каретникова Первый этап. Ищем самых талантливых в команде Источником крутых идей и решений в бизнесе являются особенные люди: руководители и их сотрудники. Уникальность управленца в этом вопросе – умение заметить и рассмотреть сотрудника с нестандартным мышлением и способностью делать непопулярные выборы. На этом этапе руководитель ищет уникальных людей в своей команде − наблюдает, как проявляет себя каждый. Главное – не спутать уникальность сотрудника с его выпендрежем. Первую всегда можно доказать экономикой – такой сотрудник действительно полезен, а не просто виден и слышен повсюду. «Я от многих сотрудников начала слышать имя Саша. Саша это, Саша то, Саша помог, Саша выручил, Саша разобрался… А один раз смотрю по камерам, а он собрал вокруг себя сотрудниц старше себя лет на … дцать и начал их за что-то отчитывать. И представляете, они его слушают!» – рассказывает Юлия, управляющий партнер типографии. Чтобы перепроверить свои догадки, Юлия несколько раз просила Сашу выйти на работу в субботу и воскресенье, при этом не давая отгула в понедельник и вторник. А еще Первого мая. Потом Саше поставили задачу просчитать сложный заказ в сжатые сроки. Он ни разу этого не делал и никто ничего ему не объяснял – это была задача из разряда «сверх». Справился! И отработал в праздники и выходные без сопротивления. На этом этапе важно создавать как можно больше условий для того, чтобы проявились лидерские качества сотрудника. Нужно провоцировать внутренние конфликты, требующие нетипичных выборов и реакций, ставить в проекты со сложными для него коллегами, давать задачи «не по росту», забывать ставить задачи и смотреть, ищет ли сотрудник их себе сам. Зачем это делать? Чтобы перепроверить способность мыслить самостоятельно, выходя за рамки предложенного и известного, гарантированного − способность мыслить по-лидерски. Комментарии Саши о том этапе его работы: «Меня заметили, наверное, по той причине, что я не отказывался ни от одной задачи и пытался со всеми найти общий язык – всем понравиться, со всеми подружиться. Я ничего не считал ниже уровня своего достоинства − просто делал все. И так было всю мою жизнь, не только в типографии. На одной из своих предыдущих работ, представляете, я косил камыш на болоте». Второй этап. Дать понадкусывать все пирожные – попробовать себя во многих функциях бизнеса Задача этого этапа − помочь сотруднику найти свое место в компании. Для этого нужно разрешить пощупать все составляющие бизнес-модели: дать поработать на разных участках, побывать в разных ролях структуры. Как это сделать? Ставить разноплановые задачи Например, когда Саша был на должности рабочего производства, ему поставили задачу изменить технологию производства одного из продуктов компании так, чтобы сократить количество расходуемого материала. Это задача технолога, а не рабочего. Плюс она требует объединения интеллектуальных усилий сразу нескольких отделов компании – и Саше нужно вникнуть в работу каждого. Ему это удалось. Быть готовым к ошибкам сотрудника Человек, который впервые с чем-то сталкивается, естественно, будет много ошибаться. Пробуя себя в роли менеджера по продажам, совершая первые звонки, Саша потерял одного клиента типографии – человеку не понравилось, что к нему приставили новичка. Он воспринял это как личное оскорбление. Руководитель должен быть готов терпеть убытки. Только так можно понять, к чему у сотрудника есть явная предрасположенность. Только так сотрудник накопит реальный опыт, а не просто теорию. Комментарии Саши об этом этапе своей работы: «Я знаю изнутри и по-настоящему работу каждого подразделения компании: умею работать на всех участках производства, найти клиента, просчитать заказ, знаю технологический процесс, умею работать во всех необходимых программах. И я могу договориться и убедить в чем-либо каждого сотрудника компании по той простой причине, что знаю его работу в мелочах». Третий этап. Уйти нельзя остаться Этот этап наступит в любом случае. Всегда. Плохо, хорошо или очень хорошо сотруднику в компании − ему однажды все равно захочется уйти. В нашей истории − по причине «Другие уходят – и я уйду». В типографии начали внедрять в работу систему бережливого производства. Внедрение новых способов всегда требует бескомпромиссных управленческих действий. Немногие сотрудники готовы переживать перемены без реакции типа «всегда было так, почему сейчас мы должны делать по-другому?». С первыми попытками введения изменений, таких как внедрение штрафов за опоздания и ежедневной системы отчетности, уборка своих рабочих зон, перекуры по графику, сотрудники-старожилы стали увольняться целыми бригадами. А это как раз те, с кем наш герой однажды пришел работать в компанию. И на курилке, глядя в глаза другу, на вопрос «Так ты с нами?» невозможно ответить «Нет». И Александр написал заявление об уходе. Что делать руководителю? Просить сотрудника остаться. По-человечески, как просит помощи один человек у другого. Так поступила Юлия – руководитель типографии. Просто попросила Сашу остаться. А не заманивала перспективами типа «Если ты останешься, то получишь полцарства и царевну в придачу», не заставляла почувствовать себя виноватым фразами вроде «Мы ведь столько для тебя сделали», не шантажировала и не злилась. Комментарии Саши о том периоде его работы: «Когда я хотел увольняться, Юлия меня просила остаться. Она разговаривала со мной несколько раз, уговаривала. И я остался. Просто потому, что со мной говорили как с человеком, без всяких манипуляций. Я сейчас очень благодарен ей за ту ее настойчивость». Четвертый этап. Формирование управленческого мышления Испытание медными трубами закончилось победой здравого смысла − пришло время сформировать гибкие навыки высшего порядка. На этом этапе сотрудник должен не словом, а делом доказать бескомпромиссность в вопросах своего роста, а не выбирать массовость и серость. Так, Саша ежемесячно 30 % из своей зарплаты стал тратить на обучение, а раньше эти деньги уходили на бытовые нужды. Так, он принял решение отказывать в долгосрочном отпуске или внеплановых выходных своим подчиненным, с которыми он стоял за одним станком, аргументируя это тем, что производство загружено и задачи должны быть решены во чтобы то ни стало. Такой подход – одно из основных условий и доказательств того, что перед нами личность с задатками топа, а не только линейного руководителя, до которого Саше удалось дорасти. Как дальше взращивать такого сотрудника? Стать для него полноценным наставником. Уделять ему много внимания, часто общаться – учить управленческой логике принятия решений. Разговоры из серии «Как ты думаешь, почему сейчас именно это решение правильное?», «Как ты думаешь, какое решение надо принять, чтобы выиграла и компания, и конкретный сотрудник?», «Оштрафовать или поощрить?», «Уволить или оставить?» стали нормой жизни нашего героя. Советоваться с сотрудником и учитывать его мнение: «Как ты думаешь, какую линейку продукции надо запустить в этом квартале? Почему?», «Как лучше переформатировать работу производства?», «Что думаешь насчет решения, которое разработали технологи?» Обеспечить сотруднику обучение личностному росту по полной программе – тренинги, курсы, семинары. Ведь профессионально он уже состоялся. Пора двигаться дальше. В данном случае Саша записался на наши проекты «Управление личной эффективностью» и «Практикум по работе со стереотипами». Изменить систему мотивации. Отсутствие плана Б – одно из главных условий для серьезного роста сотрудника. На данном этапе пора убрать гарантированную ставку и создать переменную часть в начислении зарплаты. Такой шаг дает возможность осознать, что такое персональная измеримая ответственность. Тут у нашего героя возникли сомнения: «А смогу ли я?», «А может, еще рано?» Но руководитель сделал ход конем – попросил некоторых клиентов оценить работу своего подопечного. Юлия разослала анкеты ключевым клиентам с вопросом о том, как они оценивают уровень профессионализма Саши. И получила отзывы, конечно же, великолепные и действительно заслуженные. Схема сработала: рисков нет, страхи – надуманные! Выбор в пользу новой системы оплаты труда совершен! Комментарии Саши об этом периоде: «Я стал по-другому относиться к Юлии Анатольевне – я понял, как живет и мыслит руководитель, а не рядовой сотрудник. Это мысли, в первую очередь, о результате. После этого я перестал обижаться на Юлию Анатольевну, а начал анализировать и искать логическое обоснование принятых ею решению и сказанных слов. И после этого мне все стало понятно». Вопрос: семь лет для такой истории – это много или мало? Вроде и немало. Но в рамках человеческой жизни – очень немного. Тем более если их плодами станут подобные истории.