«OLOS-сопровождение»

Многие руководители слышали от своих менеджеров по продажам фразы: «Клиент просит скидку, иначе вообще не купит», «Таких, как вы, миллион, так что дайте отсрочку платежа», «Планы мы не выполнили, потому что они завышены, шеф, у людей нет денег». Менеджер по OLOS-сопровождению Ольга Каретникова столкнулась с такой проблемой, когда начала работать с компанией, продающей сельхозтовары. В колонке для MC.today она рассказала, как перестроила продажи и что из этого получилось. С чего начать изменения? С начала. Вернуть управление динамикой экономическими результатами в руки собственника и создать ритм. Как? Спуститься в отдел продаж Когда мы только заходили с программой обучения в эту компанию, начали с проверки исходного уровня каждого менеджера. Для этого выбрали методику «кейсы»: менеджеры продают друг другу, один из них играет роль клиента, другой – покупателя. Собственник посидел на парочке таких собраний, послушал, как говорят продажники, и психанул: «Я понимаю, почему вы ездите к клиентам и возвращаетесь без денег». Каждый из менеджеров сыпался на возражении: «Ваш корм дороже, чем он лучше?» В ответ начиналось раздражающее: «Ну... он качественнее». После этого собственник запретил продавать двоим менеджерам, пока они в совершенстве не выучат продукт. Всему отделу продаж предстояло то же самое. Ольга Каретникова Как это сделали? Провели экзамен. Так вскрылись нюансы, в которых продажники «плавали». По итогам экзамена собственник подготовил список тем, на которые сами менеджеры должны были провести цикл обучающих собраний друг для друга. Каждый готовил ту тему, в которой он хуже всего ориентировался. Благодаря этому достигается эффект «так рассказал, что сам понял». В итоге меньше чем за полмесяца отдел продаж стал полностью ориентироваться в технической стороне товаров. Как следствие, менеджеры стали способны создавать настоящую лояльность у клиентов к продукту. Ведь сложно доносить до заказчика то, что сам не любишь и не понимаешь. Посидите в своем отделе два часа – и вы впечатлитесь. Научить читать стихи клиентам Другими словами – научить персонифицированному подходу. Модное ныне словосочетание, но что оно действительно значит? Это не скидки для одних клиентов 10 %, а для других – 15%. Это не способ доставки – тому быстро машиной отвезем, а тому лошадьми отправим. Это про понимание и интерес к человеку. Здесь нужны знания: соционики, физиогномики, типологии личности – и простой человеческий контакт. Это позволяет выстраивать продажу целостно. Среди большинства менеджеров бытует стереотип, что клиент хочет отжать их по полной, а они ни в коем случае не должны сдавать позиции. В итоге никому не хочется чувствовать себя побежденным – и конфронтация нарастает. Ценнее создавать в компании образ клиента как союзника и единомышленника. Поэтому мы дали домашнее задание отделу продаж: написать, что для них значит персонифицированный подход, и проявить его по отношению к своим коллегам. На следующий день каждый старался понять, кто какой чай любит, и заварить именно так, как нравится другому; понять, какая песня может обрадовать коллегу, и напеть ему ее или скинуть аудио и так далее. Как это отразилось на продажах? Например, клиент, который сравнивал предложения и хотел уже покупать у конкурентов, которые были дешевле, не сделал этого. Менеджер скинула ему в Viber стих Рождественского: Если вы есть – будьте первыми, Первыми, кем бы вы ни были. Из песен – лучшими песнями, Из книг – настоящими книгами… Клиент сам перезвонил менеджеру со словами, что ему никогда никто такого не писал и что он даже прослезился. Потом решил попробовать посотрудничать, попросил счет. Оплатил. Научить менеджеров рецептуре продаж Чтобы сварить борщ, нужен определенный набор ингредиентов, который нужно пожарить и сварить в определенной последовательности. Рецепт есть у всего. У продажи в том числе: прохождение этапов продаж во время контакта с клиентом, в результате чего получается блюдо под названием «сгенерированная прибыль и лояльность конкретного клиента». В этой компании было два менеджера, которые работали полгода, но планы никогда не делали. И настал тот критичный момент, когда собственник поставил вопрос ребром: либо увольнение, либо сверхрезультат. Поэтому с первого дня работы с этой компанией мы начали создавать основной документ торгового отдела – Корпоративную книгу продаж. Этот документ должен быть рабочим, а не стоять на полке. В этой компании материалы книги стали основой программы адаптации новичков. Поэтому при создании такой книги важно брать информацию с «полей»: ездить с менеджерами на встречи, слушать их разговоры, задавать им вопросы. Только так можно понять реальные трудности в коммуникации с клиентом. На основе этой информации в книге прописываются для каждого этапа продаж конкретные речевые модули, адаптированные под продукт компании. В написании этой книги должны участвовать руководители и сами менеджеры либо один ответственный, но занимающийся продажами, понимающий рынок. Книга продаж не должна быть двухтомником. Обычно это документ на 20-30 страниц, который дополняется по мере возникновения новых возражений или классных аргументов. Менеджер не имеет права выбирать, изучать ему технику продаж или нет. Это так же, как хирург не имеет право выбирать, изучать ли ему анатомию человека. Это база профессии. И это стало законом компании. Создать условия для расширения кругозора Менеджер своей личностью должен добавлять ценности продукту, а не просто его использовать, потреблять или, того хуже, – нивелировать. Как мы работали над привлекательностью личности менеджеров: Заменили формальные утренние планерки новостными летучками. Каждый менеджер готовил одну новость, касающуюся его рынка. На перерывах решали с менеджерами логические задачки, ребусы, головоломки. По дороге на встречи играли в еврейскую технику ведения переговоров. Задача – отвечать вопросом на вопрос в рамках одной темы как можно дольше. Например, тема кино. На вопрос «Какой твой любимый фильм?» нужно ответить не названием фильма, а другим вопросом. К примеру, «Тебя интересует определенный жанр?» и т. д. Это заставляет мозг думать быстро и искать неочевидные варианты. Устраивали литературные марафоны (каждый читает одну книгу за неделю и на очередном собрании готовит для всех 10 выводов из прочитанного). В этой компании акцент делали на книги по продажам и художественную литературу: «Клиенты на всю жизнь» К. Сьюэлл, «Школа Продаж» А. Деревицкого и классика – Пушкин, Гоголь, Чехов, Жванецкий. Искали в прочитанных книгах сходство клиентов с литературными героями. Был забавный случай, когда менеджер, прочитавший «Евгения Онегина», вместо того чтобы найти схожесть с кем-либо из клиентов, увидел в себе чуть-чуть от Евгения Онегина. Сотрудник своим потенциальным заказчикам писал такие же письма, как Евгений Татьяне: рассказывал, как сильно хочет начать сотрудничество с каким-то клиентом, как для него это важно, но не давал абсолютно никакой конкретики о том, чем занимается его компания, чем она может быть полезна, какие есть условия. Классика помогла ему заметить свою ошибку. Изучали истории великих торговцев. Самые глубокие выступления были по деятельности Яна Питерсзона Куна, Дейла Карнеги, Эрики Фейднер. Если мышление менеджера стандартное, то оно будет генерировать отговорки, а не решения. А нам нужно второе. Что важно: все вышеперечисленные пункты реализовывать одновременно, быть последовательным и волевым.

«OLOS-сопровождение»

4 способа продавать так, чтобы клиенты сами просили счет: личный опыт