Зумери не довіряють нікому, особливо керівникам: опитування

Лише 13% зумерів вважають, що більшості людей можна довіряти, тоді як 74% переконані, що «обережності забагато не буває». Про це пише Fast Com­pa­ny з посиланням на звіт політолога Університету Вашингтона в Сент-Луїсі Раяна Берджа.

Зумери — найменш довірливе покоління: чому вони не вірять навіть керівникам Фото: Deposit­pho­tos

Головне

• Зумери стануть найменш довірливим поколінням у сучасній історії — лише 13% з них вважають, що більшості людей можна довіряти, порівняно з 41% представників мовчазного покоління (народжених до 1945 року).
• Зумери у 16 разів частіше кажуть, що не довіряють колегам, ніж представники покоління X, а довіру своєму роботодавцю висловлюють лише 41% — проти 65% міленіалів і 71% бумерів.
• 47% зумерів звільнялися через брак довіри до керівництва, а 45% погодилися б на скорочення зарплати на 10%, аби працювати з керівником, якому довіряють повністю.
• Дефіцит довіри напряму шкодить продуктивності: залученість працівників упала до найнижчого рівня з 2020 року, що коштує світовій економіці приблизно $10 трлн втраченої продуктивності.

За словами Раяна Берджа, який також є аналітиком даних і викладачем практики в тому ж університеті, зумери стануть «найменш довірливим поколінням у сучасній американській історії». Для порівняння: серед міленіалів довіру до людей висловлюють 24%, серед покоління X — 30%, серед бумерів — 29%, а серед мовчазного покоління, народженого до 1945 року, — аж 41%. Дані базуються на щорічному соціологічному дослідженні Gen­er­al Social Sur­vey, яке проводить Чиказький університет за 2021–2024 роки.

Це явище, звісно, впливає на особисті стосунки зумерів. Але в добу автоматизованого найму, «гостінгу», нескінченних скорочень і постійних підробітків воно ще й переформатовує саме робоче середовище.

Виснажені, втомлені й тривожні

Берджа пояснює розрив у довірі кількома факторами, включно з релігією й освітою. Але, за його словами для Fast Com­pa­ny, ключову роль зіграло виховання:

«Батьки виростили їх надзвичайно обережними в усьому. Вони просто панічно бояться помилитися, і це природно веде до недовіри до інших людей».

Захищене виховання, яке наклалося на пандемію COVID-19, у поєднанні з культурою скасування та постійним контролем у соцмережах підштовхнули зумерів до так званого «уникнення втрат» — переконання, що програш відчувається гірше, ніж перемога відчувається добре. І саме через це вони стають недовірливішими.

Це не суто проблема зумерів — понад третину опитаних працівників загалом заявили, що не мають колег, яким довіряють настільки, щоб ділитися особистими проблемами, а більш ніж 40% рідко чи ніколи не розмовляють з колегами на теми, не пов’язані з роботою. Але саме для зумерів цей розрив у довірі напряму пов’язаний із виходом на ринок праці під час COVID — і втратою «м’яких» офісних навичок через дистанційне навчання й роботу.

Розчарування зламаною системою

Недовіра зумерів особливо помітна саме на роботі. За даними опитування Work­day 2026 року, зумери у 16 разів частіше за представників покоління X кажуть, що не довіряють своїм колегам. Вони також помітно менше довіряють роботодавцям: лише 41% зумерів заявили, що довіряють своєму роботодавцю, за даними опитування Indeed 2025 року — проти приблизно 65% міленіалів і 71% бумерів.

Дослідження Gen­HQ 2025 року показало, що 47% зумерів звільнялися через брак довіри до керівництва, а 45% погодилися б на скорочення зарплати на 10%, аби працювати з керівником, якому довіряють повністю. Довіра — один з найсильніших предикторів того, чи залишиться працівник у компанії. Але за останні кілька десятиліть американський бізнес поступово переписав власну угоду з працівниками. Якщо люди не бояться, що їхню роботу автоматизують, то принаймні скептично ставляться до компаній, які використовують ШІ як привід для масових скорочень — і цей скептицизм не безпідставний: за даними опитування Resume Builder 2024 року, вісім з десяти керівників використовували формулювання «скорочення» для звільнення небажаного співробітника, а 54% — щоб уникнути виплати вихідної допомоги.

До того ж чимало молодих працівників спостерігали, як їхні батьки доводили себе до вигорання — і зрештою все одно втрачали посади, на яких трималися роками. Тому зумери зі скепсисом ставляться до тієї самої професійної лояльності, натомість пріоритезуючи баланс між роботою та особистим життям і частіше обираючи нелінійні кар’єрні шляхи замість традиційних сходинок. Соцмережі, переповнені відео у стилі «звільнили разом зі мною» та історіями про токсичних босів, лише підсилюють це відчуття недовіри до традиційних робочих місць.

Читайте також: Довіра в компанії напряму впливає на ваші прибутки. Як побудувати міцну команду і не втратити гроші

«Гостінг» і вигорання

Фейкові вакансії та «оголошення-привиди» зустрічаються повсюди. Звіт Job Seek­er Nation Report 2026 року від платформи найму Employ на основі ШІ показав, що 32% кандидатів заявили, що їх «загостили» компанії. З іншого боку, опитування рекрутерів 2025 року показало, що 54% з них самі стикалися з «гостінгом» з боку кандидатів-зумерів уже після того, як зробили офер.

Ця криза довіри шкодить самому бізнесу. Для зумерів, за словами спікерки й авторки корпоративних тренінгів з soft skills Ґрейс МакКеррік, «зрештою це просто робить їх дуже непродуктивними. Вони занадто зайняті тим, що хвилюються про приховані мотиви». Залученість працівників упала до найнижчого рівня з 2020 року, згідно зі звітом Gallup «State of the Glob­al Work­place» 2026 року — вже другий рік поспіль, — що коштує світовій економіці приблизно $10 трлн втраченої продуктивності.

«Люди справді нещасні на роботі, — каже МакКеррік. — Ви теж були б, якби вважали, що за кожним рогом на вас чекає якийсь лиходій-манипулятор, що намагається зіпсувати вам життя й заробити собі $100 мільйонів».

Читайте також: Керувати самотужки і слідкувати за кожним кроком співробітників — минуле століття: як побудувати команду команд

Як зумерам наважитися довіряти

Довіра — це вулиця з двостороннім рухом. МакКеррік вважає, що молоді працівники теж несуть відповідальність за встановлення базового рівня довіри з колегами й роботодавцями — принаймні доти, доки не з’явиться доказ протилежного.

«Вам не обов’язково вірити, що CEO — хороша людина. Вам не обов’язково вірити, що компанія повністю прозора щодо кожного рішення, — каже вона. — Але я думаю, треба докласти максимум зусиль, щоб опинитися на роботі, де можна сказати собі: «гаразд, тут я можу довіряти достатньо».

Берджа, автор звіту про довіру, каже, що є «переконаним прихильником думки, що довіра справді формується через тривалу серію взаємодій з іншими людьми». Роботодавці можуть допомогти вибудувати довіру з зумерами, визнаючи їхній внесок, підкріплюючи слова діями та діючи чесно. «Коли рішення впливають на людей, важливо максимально пояснювати, чому саме таке рішення було ухвалене й які були альтернативи», — каже МакКеррік.

Зрештою саме зумерам доведеться відмовитися від підозрілості, впасти й сподіватися, що хтось їх упіймає. Навіть якщо ніхто не впіймає?

«Іноді варто ризикнути й дати себе використати, щоб відчути зв’язок людини в суспільстві», — підсумовує Берджа.

Читайте також: Чому емоційна дистанція на роботі знижує продуктивність команди: дослідження