Співзасновник Netpeak та CEO BASE Чумаченко розповів про головні проблеми українського менеджменту

Український бізнес навчився працювати під обстрілами, в умовах хронічної невизначеності й на тлі стрімкого приходу ШІ в усі процеси. Але для наступного етапу зростання одного сильного засновника чи харизматичного CEO вже не досить — потрібні команди C‑level управлінців, здатні брати на себе відповідальність і ухвалювати рішення при браку даних. Про найбільші болі українського менеджменту, дефіцит топів і те, які навички стануть must-have до 2030 року, розповів співзасновник Net­peak, CEO та засновник агенції BASE Андрій Чумаченко в інтерв’ю SPEKA.

Чумаченко вважає, що найбільша проблема українських топменеджерів — не брак досвіду, а невміння мислити бізнесом як єдиною системою Фото AIN

Головне

• Найбільшу проблему українського менеджменту співзасновник Net­peak і CEO BASE Андрій Чумаченко назвав дефіцитом системного мислення — і за його словами, ця відповідь не змінилася б, навіть якби питання поставили шість років тому.
• Для сталого зростання бізнесу сильна команда C‑level важливіша за одного харизматичного CEO: коли всі рішення сходяться до однієї людини, компанія швидко впирається в пропускну здатність саме цієї людини.
• Найгостріший дефіцит на ринку — керівники, які поєднують функціональну експертизу з відповідальністю за P&L, а також продуктові лідери й сильні CMO.
• Штучний інтелект найсильніше трансформує роботу CMO, COO та CFO — забере ручні операції, а цінність топменеджера зміститься до постановки завдань і відповідальності за наслідки рішень.

Системне мислення — головний дефіцит українських топів

На запитання, яких навичок сьогодні найбільше бракує українським C‑level управлінцям, Чумаченко відповів без вагань: «Найбільше не вистачає системного мислення та вміння приймати рішення в умовах неповних даних». За його словами, ця відповідь була б однаковою і сьогодні, і шість років тому — проблема не нова.

Причина, за спостереженнями Чумаченка, — багато керівників доростають до посад C‑level, але продовжують мислити в межах свого відділу.

«А топменеджер повинен бачити P&L, команду, продукт та ризики як одну зв’язану систему», — пояснює він.

Читайте також: Делегування без ілюзій: 3 неочевидні причини, через які ви досі робите все самі

Чому команда C‑level важливіша за одного CEO

На питання, що важливіше для зростання найсильніших українських компаній — сильний CEO чи сильна команда управлінців, Чумаченко відповів однозначно на користь команди. Так, CEO задає напрям, збирає людей і тримає планку якості рішень. Але масштаб, за його словами, створюють керівники, здатні самостійно вести свої зони відповідальності й домовлятися між собою.

«Компанія, де всі рішення сходяться до однієї людини, швидко впирається у пропускну здатність цієї людини», — пояснив він.

Компанії масштабують витрати раніше, ніж бізнес-модель доводить свою повторюваність

Серед типових управлінських помилок, які заважають українським компаніям рости, Чумаченко назвав передчасне масштабування витрат — раніше, ніж бізнес-модель довела свою повторюваність. Компанії орієнтуються на виручку, ігнорують маржинальність, CAC, LTV та когорти, наймають людей під очікуване зростання, а ключові рішення все одно тримають на власникові.

«А в результаті, разом із бізнесом, масштабуються відсутність системи та збитки», — підсумував він.

Найгостріший дефіцит — продуктові лідери й сильні CMO

На пряме запитання, чи існує в Україні дефіцит сильних топменеджерів, Чумаченко відповів коротко: «Так». Найгостріше, за його словами, бракує керівників, які поєднують функціональну експертизу з відповідальністю за P&L і вміють переводити стратегію в щоденну операційну систему. Особливо гостро це відчувається серед продуктових лідерів та CMO, здатних керувати всією економікою зростання, а не одним окремим каналом.

Читайте також: Співзасновник Net­peak Чумаченко запускає нову маркетингову агенцію BASE. Що відомо

Українські власники поступово вчаться делегувати

Український бізнес традиційно був дуже CEO-центричним, але Чумаченко бачить, що ця культура вже змінюється — переважно через складність бізнесу, війну та вихід на міжнародні ринки. Власники дедалі частіше делегують операційні рішення, хоча стратегічні та кадрові все ще залишають за собою — делегувати їх складніше.

«Культура українського підприємництва справді зміниться тоді, коли керівники напрямів усередині структури бізнесу отримають повноваження, бюджети, відповідальність та право на помилку», — вважає він.

ШІ найсильніше змінить роботу CMO, COO та CFO

Штучний інтелект, за оцінкою Чумаченка, найсильніше трансформує роботу CMO, COO та CFO — саме тому, що значна частина їхньої роботи складається з аналізу, координації, прогнозування й контролю. ШІ забере частину ручних управлінських операцій, а цінність топменеджера зміститься до постановки завдань, архітектури рішень, якості даних, пріоритизації та відповідальності за наслідки.

При цьому набір компетенцій для топменеджера 2030 року, на думку Чумаченка, залишиться тим самим, що й зараз: системне мислення, фінансова грамотність, робота з даними, управління людьми та здатність ухвалювати рішення під тиском невизначеності.

«Гарний топменеджер вміє формулювати задачі та декомпозувати їх. Цих навичок достатньо, щоб засвоїти промпт-інжиніринг будь-якого рівня складності», — додав він.

Найбільш недооцінений тренд — глобалізація української експертизи

На питання про найбільш недооцінений тренд Чумаченко назвав перетворення української прикладної експертизи на глобальні продукти. Defense tech, indus­tri­al tech, енергетична стійкість, B2B-сервіси та AI-рішення вже мають сильний внутрішній полігон. Наступна точка зростання, за його прогнозом, з’явиться там, де воєнна швидкість, інженерна компетентність і міжнародні продажі складуться в одну модель.

Сильні й слабкі сторони українського менеджменту

Оцінюючи культуру управління загалом, Чумаченко назвав сильними сторонами українського менеджменту швидкість, адаптивність і готовність брати відповідальність. Слабкими — залежність від засновника, слабку інституційність, короткий горизонт планування, нерозвинене корпоративне управління та низьку дисципліну роботи з даними.

«Європейські й американські компанії частіше будують бізнес так, щоб він спокійно пережив зміну конкретного керівника, а у нас на цьому часто закінчується історія компанії», — зазначив він.

Три риси ідеального топменеджера

На завершення Чумаченко назвав три риси, які обов’язково мали б бути в кожного члена його уявного Super Board України: інтелектуальна чесність — здатність визнавати помилки й працювати з тим, що є; відповідальність за загальний результат бізнесу, ширша за межі власної функції; і здатність сперечатися по суті, ухвалювати спільне рішення, а потім діяти як одна команда.

Читайте також: Як Net­peak Group долає кризи та масштабується попри війну