Тритижневі відпустки та жодного контролю: як Тарас Чмут береже команду «Повернись живим»

Штат благодійного фонду «Повернись живим» із початку повномасштабного вторгнення зріс у вісім разів і нині налічує понад 180 людей, а цьогоріч фонд може зібрати на зброю для України близько $1 млрд. Як його очільник Тарас Чмут мотивує команду, чому закликає до тритижневих відпусток і чому не вірить у контроль, він розповів на Саміті СЕО від Forbes Ukraine.

Головне

• Команда фонду виросла від 27 людей у перший ранок великої війни до понад 180, а річні надходження зросли з 19,5 млн грн у 2021 році до 31,2 млрд грн у 2025-му.
• За Чмутом, потреба контролювати чи додатково мотивувати працівника означає, що помилку зроблено ще під час найму.
• У фонді заохочують відпустки, зокрема тритижневі, і стежать, щоб ніхто не «героїчно» не відмовлявся від відпочинку.
• Третина команди учасники війни, ще 15% переселенці з окупованих територій.

Фонд заснували у 2014 році, а Чмут очолив його в 2020-му, коли засновник Віталій Дейнега відійшов від операційного управління. За даними Forbes, під його керівництвом «Повернись живим» першим серед благодійних організацій отримав ліцензію на купівлю летальної зброї й запустив тренд на корпоративні збори. Мету самого Чмута видання окреслює так: навчити світ купувати зброю для України.

Як змінилася команда: від 27 людей до понад 180

Коли почалося вторгнення, у штаті було 27 людей, і всі прийшли в офіс уже вранці першого дня. Мотивувати їх, за словами Чмута, не було потреби: вони знали, куди йдуть і що роблять. Тепер працівників понад 180, і ситуація інша. Не кожен із них пов’язаний із фронтом напряму, тож пояснити сенс щоденної роботи бухгалтеру, фотографу чи SMM-фахівцю складніше, ніж менеджерові, який привіз підрозділу дрони й за тиждень отримав відео їхньої роботи.

Найдієвіше, за словами керівника, працюють відрядження. Людина їде з менеджером у підрозділ і на день стає водієм чи вантажником, розвозить допомогу, закриває акти й робить фотозвіти, дивиться на зруйновані міста. Після цього, каже він, відпадає питання, навіщо все це потрібне.

Водночас команда стикається й із труднощами: наприкінці 2025 року співробітники називали найбільшими проблемами безпекові ризики та надмірне навантаження, яке позначається на особистому житті і здоров’ї.

Читайте також: Як наймати та розвивати людей, щоб ваш бізнес зростав: 7 дієвих порад від HR із 17-річним досвідом

Чому контролювати працівника означає помилитися з наймом

На запитання, як контролювати мотивацію людей на дистанційці, Чмут відповів прямо: «Якщо працівника треба контролювати, це помилка рекрутингу». У фонді не беруть тих, кого доводиться додатково мотивувати чи контролювати. Натомість працюють за простою схемою: є цілі, ресурси для їх досягнення і чітко визначений термін результату.

До дистанційної роботи він прийшов не з власної волі. Раніше був прихильником офісу, але через безпекові чинники фонд переходить на дистанційку і, найімовірніше, не повернеться з неї цього року, а можливо, й ніколи.

Відпочинок як управлінське рішення

Чмут говорить про відпочинок як про умову стійкої системи. Уже в березні–квітні 2022 року стало зрозуміло, що війна триватиме роками, тож, пояснює він, ключовий елемент системи, працівник, має залишатися в ресурсі. На практиці це означає відпустки, day-off, право не прийти зранку, якщо погано почуваєшся, і намагання вибудувати «деперсоналізовану» систему, у якій будь-яку роботу може підхопити хтось інший із команди.

Тих, хто пишається, що чотири-п’ять років не був у відпустці, він не схвалює: зазвичай, каже Чмут, це втомлені, виснажені, «трохи токсичні та агресивні» люди, які можуть робити помилки. Тому у фонді є колеги, які стежать, щоб інші ходили у відпустки: добровільно, добровільно-примусово чи примусово. А з 2026 року там активно пропагують тритижневі відпустки: за його спостереженням, кожен додатковий тиждень після першого подвоює попередні результати.

Читайте також: Чи варто брати сабатікал? Усі за і проти тривалої відпустки

Психічне здоров’я: допомога без втручання

Чмут розповів, що сам до 2022 року, а можливо й трохи довше, працював із психологом, і радить це багатьом. У фонді компенсують відвідини психолога, і для команди це норма.

Є й менш звична практика: поліграф, один із блоків якого стосується здоров’я людей. Так, за його словами, він розуміє стан працівників. Водночас вимагати довідку про психічне здоров’я як умову роботи він не збирається. Професіонали, каже Чмут, самі себе регулюють, а керівники у фонді сильні й автономні та знають свої команди. «Трохи треба відпускати», — підсумовує він. Завдання роботодавця, за його формулюванням, створити умови й дати можливості, а за потреби поговорити, порекомендувати й допомогти, наприклад залишити в календарі вікно щовівторка з 14 до 16 для зустрічі з психологом.

Читайте також: Вигорання на роботі: що має знати керівник

Війна, яка стосується всіх у команді

Складна частина роботи фонду це вибір, кому передавати техніку. Чмут пояснює: стресів значно більше, ніж два, а система бюджетування, розподілу коштів і ухвалення рішень вибудувана так, щоб діяти рівновіддалено щодо всіх, хоч і не ідеально. Допомогти кожному неможливо, тому доводиться відмовляти щодня, нині легше, ніж у 2022-му.

Для команди війна особиста: третина працівників самі учасники війни (військові, ті, хто був у полоні, втратив кінцівки чи має серйозні проблеми зі здоров’ям), ще 15% переселенці з окупованих територій, а в багатьох жінок у штаті воюють чоловіки чи батьки. Тому, каже Чмут, їм нічого не треба пояснювати. Про втрати він говорить стримано: з роками стаєш твердошкірішим, «не ми обрали цей час, не ми обрали ці події, але маємо робити свою роботу і рухатися вперед».