Як трудоголік може перетворитися на головний біль усієї команди — дослідження

Уявіть співробітника, який завжди на зв’язку, ніколи не бере відгул і бере на себе будь-яке додаткове завдання. Логіка підказує: ось справжня опора команди. Але нове дослідження, яке проаналізувала для Psy­chol­o­gy Today дослідниця Венді Патрік, показує протилежне — саме такі люди часто найменше допомагають колегам. Важливо одразу уточнити: це не про лінь чи байдужість до команди — і не привід звинувачувати тих, хто багато працює. Річ у механізмі, який працює непомітно навіть для самої людини.

Трудоголізм — це не те саме, що просто «любити свою роботу»

Перш ніж критикувати трудоголіків, варто розділити два поняття, які легко сплутати. У психології праці є чітка різниця між захопленістю роботою (work engage­ment) і трудоголізмом (worka­holism) — і це не просто термінологія, а два принципово різні джерела мотивації.

Захоплена робота — це коли людина працює багато, бо їй справді подобається те, що вона робить: є енергія, відчуття сенсу, повне занурення в процес. Трудоголізм — інша історія: людина працює компульсивно, під внутрішнім тиском, і відчуває провину чи тривогу, коли не працює. Дослідники описують це як «диспозиційний тип надмірного залучення в роботу», коли зупинитися стає складніше, ніж продовжувати. Зовні обидва типи виглядають однаково — людина за столом о 21:00. Але всередині це геть різні стани, і саме другий тип, за даними досліджень, пов’язаний із гіршим самопочуттям і гіршою соціальною взаємодією на роботі.

Що показало саме дослідження

В основі матеріалу Patrick — робота психологів на чолі з Гвідо Алессандрі під назвою «Ціна занадто важкої праці» (The Costs of Work­ing Too Hard, 2020). Науковці три місяці спостерігали за 85 поліцейськими й перевіряли зв’язок між трудоголізмом і так званою просоціальною організаційною поведінкою (P‑OCB) — тобто всім тим, що людина робить понад посадову інструкцію: щиро цікавиться справами колег, підміняє відсутніх, підтримує без жодної формальної винагороди.

Виявилось, що трудоголізм негативно впливав на цю поведінку — не напряму, а через те, як людина сприймала вимоги власної роботи. Трудоголіки самі активно шукають собі додаткове навантаження, і саме постійне відчуття «я маю встигнути більше» забирає той ресурс, який міг би піти на допомогу іншим. Дослідники описують це майже співчутливо: у своїй «героїчній спробі» встигнути все, трудоголік просто не встигає побачити вигоду від взаємодопомоги — додаткову підтримку, довіру, відчуття причетності до команди.

Читайте також: Job hug­ging, або чому працівники тримаються за роботу, навіть якщо вона вже набридла

Коли трудоголізм справді працює, а коли шкодить

Найважливіший нюанс дослідження: воно не засуджує трудоголізм як явище, а показує його межі застосування. Ідеальна ніша для людини з такою моделлю поведінки — складна, автономна робота, де результат не залежить від постійної взаємодії з іншими. Там висока особиста відданість справі цілком може бути перевагою.

Проблема виникає там, де успіх команди залежить від співпраці, а не лише від суми індивідуальних зусиль. У такому середовищі той самий трудоголізм, який робить людину продуктивною наодинці із завданням, робить її менш надійним партнером у колективній роботі — просто тому, що взаємодопомога вимагає ресурсу, якого вже не залишилось.

Читайте також: Ліки проти токсичних колег: як розв’язувати конфлікти в команді, щоб не нашкодити роботі

Як розпізнати різницю в собі чи в команді

Оскільки ззовні захопленість роботою й трудоголізм виглядають майже однаково, орієнтуватися варто на внутрішній стан, а не на кількість відпрацьованих годин:

• Захоплена робота дає енергію після завершення завдання; трудоголізм — виснаження й тривогу навіть після успіху.
• Захоплена людина може легко відкластиь роботу на вихідні без відчуття провини; трудоголік почувається некомфортно, коли просто «нічого не робить».
• Захопленість зазвичай супроводжується задоволенням від процесу; трудоголізм — постійним відчуттям, що зробленого недостатньо.

Для менеджерів це практичний інструмент: оцінювати не лише обсяг зробленого конкретною людиною, а й те, скільки простору вона залишає для команди навколо себе.

Читайте також: Чотири помилки керівника, які роблять команду неефективною

Головний висновок дослідження не в тому, що трудоголіки — погані працівники, а в тому, що обсяг роботи й цінність для команди — не одне й те саме. Найбільш завантажений співробітник не завжди найкорисніший для колективу, якщо результат команди залежить від взаємної підтримки. А для самих людей, які впізнали в описі себе, це не привід картати себе — а привід придивитися, чи справді робота приносить задоволення, чи стала способом заглушити внутрішній неспокій. Іноді найкорисніше, що може зробити продуктивна людина для своєї команди, — це один раз зупинитися й запитати колегу, як у нього справи.