Вже минає другий рік повномасштабного вторгнення росії в Україну, що приніс нові виклики. А з ними – складні рішення, вимушені ризики та активацію всіх ресурсів, аби продовжувати жити, а не виживати. За цей час український бізнес посилив не тільки своє вміння долати кризові ситуації, ба більше – навчився знаходити в них нові можливості.
Ми запитали лідерів великих українських компаній, таких як Kormotech, COLLAR Company, Boosta, Prometheus, Vivat, SKELAR та інших, як повномасштабне вторгнення трансформувало їхні компанії, що змінилося в управлінні командами, побудові бізнес-процесів і врешті – як змінились вони самі.
Петро Чернишов розповів, що повномасштабне вторгнення навчило цінувати момент: «До великої війни, життя, я думав, безмежне. Але війна показала, що кожного дня хтось гине. Саме тоді ти починаєш цінувати та відчувати кожен момент життя».
Найважливішим рішенням на початку повномасштабного вторгнення Чернишов називає єднання з друзями й зізнається, що взаємопідтримка набагато важливіша за будь-які матеріальні надбання: «Війна показала, що до організації бізнесу мають бути інші підходи, я брав приклад саме зі своїх друзів, які розуміли, що за кожним з них стоїть багато людей (співробітники, клієнти), вони швидко зрозуміли, що потрібно адаптуватися під реалії війни, продовжувати свою справу і надавати людям можливість працювати».
На думку Петра, не дивлячись на жахливі події повномасштабної війни, людина може адаптуватись і продовжувати робити свій вклад у функціонування країни завдяки єдності, хоробрості та продовженню своєї роботи.
«Ніхто не думав на початку вторгнення, що воно може тривати навіть рік, більшість прогнозували два-чотири місяці. Зараз говорять, що це може тривати і п’ять років, тому надзвичайно важливо адаптуватись, прийняти всередині себе цей факт і продовжувати свою справу, піклуватися про родину, підтримувати друзів, продовжувати вести бізнес та працювати. Ні в якому разі не можна зараз зупинятися!».
Найважливішим правилом успішної комунікації, підтримки звʼязків і здобування партнерств під час повномасштабної війни Петро Чернишов назвав особисте спілкування: «Ти ніколи не зможеш підтримувати бізнес, коли комунікуєш тільки через листування. Люди потребують контакту в форматі онлайн чи офлайн-зустрічей. Дуже важливо мати довіру до людини, ця довіра відчувається гостріше під час війни, я з багатьма людьми посилив своє спілкування». І додає, що саме під час війни більшість зрозуміли, що довіра до людей – це найважливіше під час кризи.
Щодо перебудови бізнесу Петро зазначає, що немає жодного, де був би єдиним власником. Він міноритарій в багатьох компаніях і у всіх цих компаніях є свої засновники, мажоритарні власники, на яких припадають найбільші виклики та навантаження – утримати бізнес, продовжувати його розвивати в складних реаліях: «Моя роль полягає у консультуванні, допомозі, підтримці там, де це необхідно, пошуку інвестицій. Більшість тих компаній, в які я особисто інвестував й досі продовжують вести бізнес. І це надихає!»
Ростиславу Вовку повномасштабна війна вкотре довела, що українці – незламна нація, яка у складні моменти об’єднується задля спільної мети й стає непереможною. «Ми здатні до нестандартних рішень та знайдемо вихід з будь-якої ситуації», – каже він.
Але додає, що є нюанс – українці дуже швидко втомлюються і тоді починаються чвари всередині: «З цим потрібно боротись і не шукати ворогів серед своїх».
А щодо бізнесу впевнений: ніхто ніколи не зможе створити українцям перешкод, бо вони завжди знайдуть рішення, як досягти своїх бізнес-цілей і подолають труднощі.
«В нашому випадку рішення щодо диверсифікації ризиків було доленосним. Ми вчасно вирішили будувати завод за кордоном і не фокусуватись лише на одній країні».
Це полегшило Kormotech співпрацю з іноземними партнерами та підсилило їхню довіру до компанії. Також це допомогло уникнути логістичних проблем на момент повномасштабного вторгнення.
Юрій Синиця радить підприємцям завжди знаходити нові можливості навіть в кризових ситуаціях, адже саме вони можуть стати точкою розвитку. І, якщо хочете досягти мети, фокусуйтеся на головному.
«Саме у своєму напрямку ви отримаєте більше компетенцій та можливостей для розвитку, тому не перестрибуйте зі сторони в сторону та усвідомлено йдіть до мети».
Синиця також надає велике значення підтримці команди та оточення, адже зараз більшість людей перебуває не в дуже гарному психологічному стані. Тому головна задача лідерів, на думку підприємця – додавати впевненості та виводити людей із цього стану.
Для Максима Слободянюка війна все змінила у 2014 році, коли компанія перевозила 300 сімей із Луганська до інших міст. Інвестор так згадує той період: «Швидкість та сміливість у такі моменти краще, ніж раціональний виважений підхід, тому що в деякі моменти можна просто не встигнути. Через пару тижнів після початку війни у Луганську – в один із наших офісів прилетіла ракета, все згоріло. Крім людей, яких там вже не було».
З цим досвідом прийшов висновок: краще зробити та пожалкувати, ніж жалкувати, що не зробив. Слободянюк зізнається, що було багато ірраціональних вчинків, які мали фатальні наслідки для компанії: «Наприклад, коли ми перевезли людей із Луганська в Київ, Одесу, Харків, наш фонд зарплат виріс майже у три з половиною рази, ми стали неприбуткові вперше в житті в iLogos та Nika Entertainment». Частина співробітників пішла. Але за декілька років компанія трансформувалася і знову стала прибутковою та зростаючою.
«Грай у свою гру та не припиняй ризикувати, коли можна просто чекати кращого майбутнього», – впевнений Слободянюк і для прикладу наводить власну історію.
Коли у 2022 році почалось повномасштабне вторгнення, підприємець вже займався не операційним бізнесом, а інвестиційним (Smart-інвестиції від Nika Tech Family) і у 2021 році взяв на себе обов’язок профінансувати один із бізнесів на майже $4 млн. Коли почалося вторгнення, можна було передомовитись з партнером, щоб знизити ризики або взагалі припинити фінансування цього проєкту. Але Слободянюк цього не зробив і отримав позитивний результат: «Врешті ми побудували крутий рітейл-бізнес (“Мобільна оптика”), де зараз близько 100 точок продажу по всій Україні й ми продовжуємо зростати».
Від початку повномасштабної війни у Юлії Орлової з’явилося три правила. Перше – гнучкість. Гендиректорка зізнається, що завжди мала чіткий план дій, бо є людиною цілей і результату: «Коли щось ішло не за планом, це виводило мене з рівноваги». Зараз прийшло розуміння: якщо щось пішло не за планом, треба просто прийняти все, як є. Потім порефлексувати, проаналізувати ситуацію і спробувати ще раз, але по-іншому.
Друге – зміна ставлення до матеріальних цінностей. «Від початку великої війни я вкладаю гроші у свою освіту, освіту своєї команди. Бо справжня цінність – знання, які ми маємо, стосунки з рідними, друзями, сім’єю».
Залежність від матеріальних цінностей ефемерна, додає Орлова.
Третє правило – оточити себе дорослими людьми. Гендиректорка зазначає, що дорослість – це не про вік, а про готовність брати відповідальність за своє життя, дії та вчинки. Тому дуже важливо, щоб людина, яка приходить в команду, була дорослою і самосвідомою. Особливо, коли йдеться про лідерські, керівні позиції. «Адже лідери повинні витримувати величезні навантаження та помічати нові шляхи для розвитку бізнесу».
«Як повномасштабна війна змінила моє життя? Кардинально, – каже Дмитро Бондар, – усі українці сьогодні мають свою історію, історію від 24 лютого 2022 року».
Історія Дмитра була про невизначеність. Адже на момент початку вторгнення він з дітьми та дружиною перебував за кордоном. Це супроводжувалось важкими емоціями – було важко звикнути до думки, що ти не можеш повернутися (російські війська перебували за 8 км від дому Бондара).
Але, окрім того, що потрібно було забезпечити базові умови проживання для родини, СЕО повинен був думати про компанію, яка потребувала ще більше уваги, ніж зазвичай. Тоді, з погляду бізнесу, Boosta зіштовхнулася з двома викликами.
Перший – зовнішній. Продукти та проєкти Boosta працюють на закордонних ринках. Клієнтам було важливо отримувати свої послуги попри всі обставини, а висока конкуренція не дозволяла втратити навіть один день.
Другий – внутрішній. Для того, щоб розуміти стан компанії, важливо відчувати настрої своїх людей. «Це легко вдавалося, поки всі були в офісі, – розповідає Дмитро – але війна це змінила й сьогодні ми всі розкидані по різних куточках країни та світу, а екран ноутбука, на жаль, “зʼїдає” емоції та відчуття».
Неможливість бачити своїх людей вплинула на те, що компанія делегувала ухвалення більшості рішень менеджерам команд, адже вони безпосередньо більше залучені в життя людей і можуть розуміти стан всередині.
«Якщо підсумувати, то цей досвід та виклики дозволити мені сформувати основний життєвий принцип – не чекати й брати максимум від життя вже сьогодні, адже, як би це не звучало, завтра може не бути».
Бондар радить планувати навіть тоді, коли це здається неможливим – на тиждень, місяць, пів року: «Адже просто чекаючи, ви втрачаєте дорогоцінний час».
Іван Примаченко виділив для себе три головні уроки повномасштабної війни. Перший – прораховувати майбутні сценарії розвитку подій і бути готовим до кожного з них ще на етапі створення стратегії. Як на рівні бізнесу, так і на рівні країни.
Другий – навіть у найскладніших умовах можна робити неможливе, якщо у вас у команді топові люди та хороший план.
Третім уроком стало переконання в тому, що довіра й чесна комунікація – це головне, як всередині команди, так і в спілкування з клієнтами й партнерами. Будь-які складнощі можна подолати, якщо є довіра.
Олеся Линник зізнається, що з початком повномасштабного вторгнення лише впевнилася в тому, що знала й до 24 лютого 2022 року:
«Як на мене, немає такого, що “бізнес завжди йде за планом”», – впевнений Вадим Друмов. На його думку, навіть складні обставини не можуть змінити ставлення та підхід, якщо компанія побудована на принципах: «А характер підприємця – вміння дотримуватись цих принципів за будь-яких обставин».
Друмов не уявляє жодного бізнесу без найціннішого – людей (команди, клієнтів) та якості продукту або послуги. І це за будь-яких обставин.
«Але також можу відзначити щодо особистих вимог до себе, які загострились за цей час – бути ще швидшим та кардинальнішим у прийнятті рішень».
У Hillel IT School впровадили більш консервативну фінансову політику, «обережніше» планування та інвестування коштів. Проте там продовжують активно інвестувати у розвиток людей і кадрового потенціалу школи. Акцент роблять на створенні додаткових фінансових запасів для виконання зобов’язань компанії перед співробітниками та клієнтами за будь-яких обставин.
На думку Руслана Ниника важкі часи – час «чорних лебедів» і як би ви не готувалися до таких процесів, події та люди вас здивують.
«Правильно побудований бізнес стійкіший до катастроф, ніж ви можете уявити. – Каже він. – В найтемніші часи можуть з’явитися нові можливості. Варто бути готовим їх побачити».
Ниник з подивом відмічає, що часто під час криз рости та змінюватися легше, ніж в час стабільності. І додає, що за ці два роки бізнес проявив себе справжнім другом та підтримав підприємця більше, ніж він його.
Для Макса Штепи повномасштабна війна кардинально не змінила бізнес-підхід. Скоріше нагадала про важливі речі і допомогла правильно розставити акценти.
Головною цінністю у житті СЕО SKELAR називає сім’ю, а найціннішим у бізнесі – команду.
«Немає команди – немає бізнесу. Інвестиції у команду завжди мають високу окупність. А помилки коштують дуже дорого».
Бізнес має зростати та розвиватися. А ще він має інвестувати не лише у нові комерційні проєкти, а й у суспільно важливі напрямки.
Для команди SKELAR зараз це, в першу чергу, активна участь у посиленні ЗСУ та інших Сил Оборони України. Починаючи від адресної допомоги та патронажу певних підрозділів і закінчуючи підтримкою великих освітніх проєктів для військових.
«Одним з таких проєктів є “Вишкіл капітанів” – курс для офіцерів ТрО, який готує військових лідерів за стандартами НАТО та посилює боєздатність ЗСУ».
У його рамках 500 командирів рот, взводів та офіцерів штабів вже отримали цінні знання про ухвалення військових рішень від інструкторів із бойовим досвідом, які пройшли підготовку у Великій Британії. Курс проводить Командування Сил територіальної оборони ЗСУ разом з фондом «Повернись живим» за підтримки головних партнерів – ІТ-компаній Genesis та SKELAR. Підтримали ініціативу також Universe та AMO з екосистеми Genesis, і компанії appflame і Headway.
«“Спочатку – хто, а потім – що” – принцип, який я зараз сповідую», – зізнається Володимир Ситніков. Особливу цінність він надає оточенню, черпає з нього енергію та натхнення та додає, що повномасштабна війна ще більше розкрила цінність людей, які поруч, як у роботі, так і в житті поза нею.
Компанія продовжує будувати бізнес в Україні: «Я ще більше полюбив Україну та Київ, особисто вважаю, що кращого місця на Землі для життя і розвитку молодої, амбітної, for profit компанії не існує». Ситніков наголошує, що Brainstack_ – насамперед українська компанія, тому для неї важливо підтримувати українську економіку, створювати нові робочі місця та робити все можливе зі свого боку, аби наблизити перемогу.
«Резильєнтність – це те, чим компанія і я особисто можемо похвалитись. Ми навчились бути стресостійкими та не боятися проблем, підходити конструктивно до вирішення будь-яких викликів», – резюмує СЕО головний урок повномасштабного вторгнення.
Він вірить в топменеджмент та в кожного члена команди Brainstack_. Компанія набирає обертів та продовжує масштабуватися.
Як і для всіх українців, повномасштабна війна змінила життя Інни Лукайчук. Змусила постійно знаходитися за межами зони комфорту, занурюватися в незнайомі умови та виклики.
«Змінились пріоритети. Фокус тепер більше на розумних інвестиціях – часі, фінансах, ресурсах. Гнучкість, стресостійкість та адаптивність до змін досягли нових максимумів», – описує цей стан Лукайчук.
Також вторгнення сформувало нові правила:
Після початку повномасштабного вторгнення в expla також з’явилися нові правила:
Михайло Галян зізнається, що компанія зустріла повномасштабну війну не в найкращій бізнесовій кондиції. Проте вторгнення стало певним каталізатором фокуса на рості: «За майже два роки нам вдалося подвоїти розмір бізнесу – як з погляду команди, так і за показниками».
Платформа для вивчення мов Promova увійшла до низки рейтингів перспективних стартапів, а також стала учасником національної програми Future Perfect. Крім того, Boosters запустили два нових проєкти: в ніші Generative AI та women’s empowerment.
Галян дотримується концепції, що кожен з нас має чотири кола впливу: «я», «родина», «компанія», «суспільство». Ми можемо впливати на бізнес і людей навколо, допомагати ЗСУ та тим, хто постраждав від війни. Можемо бути проактивними та сприяти змінам у суспільстві.
«Проте найбільший вплив ми маємо на коло під назвою “я” – це фундамент, з якого все починається».
Це твердження стало основою плану дій:
Модель управління в компанії адаптували до нових умов: «До повномасштабного вторгнення, наш менеджмент був більш принциповим у питаннях перформансу. Тепер ми сфокусовані на створенні умов, щоби кожен міг розкрити свої сильні сторони». Для цього підвищили якість зустрічей віч-на-віч та почали працювати над культурою обміну фідбеком. Керівники вкладають багато ресурсу в розвиток команди.
«Ми звертаємо ще більше уваги на софт-скіли кандидатів і сумісність із командами. Як результат, маємо здорові відносини всередині компанії, більше відданості справі та потужні результати», – підсумовує Галян. Він впевнений, що ця модель працюватиме і в мирний час.
Поштово-логістичний оператор Meest China дедалі активніше доставляє в Україну замовлення з-за кордону, зокрема з маркетплейсів Південної…
Британська фінтех-компанія з українським корінням Revolut запустила свій новий проєкт – криптобіржу Revolut X для…
Перші дні повномасштабного вторгнення застали держслужбовицю Катерину Шіцину в Києві. З вікна вона бачила вибухи…
Сьогодні пошук роботи – це вже робота. Всі ми знаємо, що нині недостатньо зареєструватися на…
Бурхливе обговорення викликала нещодавня стаття Casino.org про зменшення прибутків азартних операторів Лас-Вегаса. Коментатори стверджують, що…
Освітня платформа Prometheus та сайт robota.ua запустили спільний проєкт «Від нових знань до нової роботи:…