logo
HR / 11.01.2019 / 17:24

Вони люди, а не ресурс. 4 помилки, чому від вас завжди тікатимуть фахівці

Засновниця кар’єрно-аналітичної компані Skyworker Лідія Терпель в колонці для МС Today розповіла, чому компанії втрачають керівних спеціалістів.


Люди, які працюють на провідних і керівних посадах (senior) — це профі з солідним досвідом та власною точкою зору на операційні та управлінські процеси. Такий фахівець хоче і може приймати рішення у зоні своєї відповідальності.

Вкрай нелогічно, коли компанія такої можливості не дає. Стів Джобс якось писав: «Навіщо нам наймати на роботу розумних людей і казати, що їм робити?» І, додам від себе, ще й платити їм великі гроші.

Лідія Терпель

Ви не інвестуєте свій час в сильних спеціалістів

Що далі? Або підлеглі починають працювати косо-криво, або не погоджуються і йдуть з компанії. Якщо ваш delivery manager пропонує зміни, то відповідь «цікаво, я подумаю» без аргументованого обговорення не cпрацює.

Обговорюйте з членами команди, чи комфортні для них поставлені KPI, дозволяйте самостійно обирати шляхи вирішення завдань. А ще пам’ятайте: левову частку часу необхідно інвестувати в людей, які показують гарні результати, прагнуть розвиватися і переймати досвід.

Часто помічаю помилку керівників, коли вони фокусують всю свою увагу на проблемному члені команди. Як наслідок, вся команда поетапно приходить до низьких показників.

Ті, хто тягнув все на собі, наслідують колегу зі слабкими результатами, підсвідомо орієнтуючись на те, що лише з такою поведінкою і досягненнями вони отримають бажану увагу керівника.

Якщо ж діяти навпаки, то слабші спеціалісти сприйматимуть вашу увагу до керівних людей як визнання класної роботи і теж тягнутимуться до кращих результатів.

Маніпуляції для досягнення власних цілей, а не цілей компанії. Показовий приклад із розмови з одним сильним архітектором, для якого ми аналізували ринок відкритих вакансій: «Коли хтось із команди перевиконував план чи пропонував своє “знаю як”, технічний директор привласнював ці заслуги.

Або одразу вставляв палки в колеса, щоби пролобіювати свої ідеї та інтереси перед керівництвом. Робочий процес не виглядав нормально, і я звільнився».

Досить часто ці риси приписують саме керівникам з СНД: бажання маніпулювати, присвоювати чужі досягнення та змагатися з іншими менеджерами за увагу гендиректора, не дбаючи про інтереси всієї компанії. Тому я все частіше чую від клієнтів такі слова: «Розглядаю компанію лише із західним керівництвом».

Клієнт завжди правий, і більше я нічого не хочу знати

Переслідуючи кар’єрні амбіції, керівник змушує «овертаймити», скорочує чеки, дозволяє клієнту висловлюватися грубо в сторону команди. Це демотивує професіоналів, вони йдуть. І проект, в який команда вкладала свій час, а компанія — гроші, руйнується.

Є інший варіант розв’язки, більш «дохідливої» для токсичного керівника: його викорінює згуртована команда, і він шукає собі інше місце на ринку. Тому в ваших інтересах робота з людьми як з особистостями, а не як з ресурсом (який, до речі, є вичерпним).

Показовий кейс: клієнт незадоволений роботою колеги. Перше, що ви маєте зробити як менеджер, — дізнатися думку обох сторін конфлікту. В жодному разі не здійснюйте необґрунтовані напади на члена команди без обговорення з ним ситуації, що виникла.

Треба пам’ятати, що полеміка біля клієнта і віч-на-віч має відрізнятися. Керівник і сильний управлінець — це передусім стіна, яка захищає свою команду та надає їй можливість у тепличних умовах якісно виконувати свою роботу.

Якщо ж ви не бажаєте приймати на себе удар від незадоволеного замовника/клієнта і кидаєте на амбразуру з вибаченнями колегу — годі чекати на підтримку команди і якісне виконання поставлених задач.

Паралельно із захистом має йти і якісне обговорення ситуації всередині команди. Разом визначте, як зробити так, щоби подібна ситуація не виникла знову. Розробіть чіткі домовленості з колективом та проінформуйте про наслідки для всієї команди, якщо аналогічний прокол повториться.

Страх передавати нагору настрої команди й одностороння комунікація з підлеглими

На старті колектив завжди маленький. Всі мають можливість затверджувати плани з керівництвом. Топ-менеджерів на цей момент драйвить ідея. Вони зустрічаються зі своєю командою, радяться, приймають спільні рішення.

Коли компанія починає активно рости, розширення і прибуток стають пріоритетами. Будь-яка дискусія з боку керівництва втрачається. На кожного менеджера середнього рівня додається ще по менеджеру, і всі рішення прямують згори без запиту на зворотну реакцію.

Наприклад, цього місяця скорочуємо видатки. Відділ А витрачає на бізнес-подорожі вдвічі менше, ніж ви? Вочевидь, що це реально. Та лише безпосередньому керівнику відділу Б очевидно, чому бізнес-подорожі його команди дорожчі і чим-ким доведеться жертвувати, щоби виконати наказ.

Фактично менеджер відчуває провину за те, що непопулярні нововведення мають витримати на собі його підлеглі, яким він вже щось обіцяв, які його багато виручали і допомагали прийти до поставлених KPI. До нього починають приходити люди і запитувати, як тепер працювати з такими змінами.

Недосвідчений керівник боїться протирічити, щоби часом не потрапити у немилість керівництву. Заради свого комфорту такий менеджер навішає на вуха і скаже, що сам є заручником ситуації.

Як наслідок, він втратить не просто підлеглих, а крутих фахівців.

Завжди можна піти іншим шляхом. Наприклад, сказати команді те, у що сам віриш, і обстоювати позицію відділу перед вищим керівництвом. Якщо ви не знаєте, як вирішити конкретну проблему, консультуйтеся із сильнішим управлінцем, який вже стикався із подібним питанням.

Долучайтеся до спільноти людей, що діляться своїм досвідом. Не ламайте дров через емоційність та брак управлінського досвіду. Грамотними керівниками не народжуються. Щоби вести людей за собою, треба постійно вчитися слухати і чути думки своїх колег, надихати своїм прикладом та новими горизонтами, захищати свою команду та вирощувати сильних спеціалістів і лідерів.

Вам буде цікаво прочитати:

1. Люди йдуть з компанії, бо з ними ніхто не говорить. Чому команду покидають найкращі спеціалісти

2. Приділяю кожному члену команди півгодини в тиждень. Як Віктор Матусов з GlobalLogic будує роботу колективу

3. Як стати лідером. Правила роботи з командою Артема Афяна, Валерії Іонан та Антона Мартинова

Вдохновляющие истории и полезные кейсы в нашем Telegram-канале

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: