Здесь платят за чтение и играют в футбол. Как создать отличную HR-систему – кейс «Мира весов»

Будущие сотрудники «Мира весов» проходят четырехэтапное собеседование, новички обучаются по видеолекциям, а вся команда за заслуги получает внутреннюю валюту, которую можно обменять на «плюшки».

Журналист MC Today в рамках спецпроекта с ПУМБ «Клуб любителей денег» расспросила основателя компании Петра Синегуба, как он создал эффективные условия для работы, как мотивирует команду и как расстается с сотрудниками.

Личные качества и рекомендации не менее важны, чем опыт

Петр Синегуб стал предпринимателем в 19, когда занялся поставкой комплектующих для производства весов. Создал фирму «Мир весов», нанял бухгалтера и продажника и сделал первую закупку в Китае.

Спустя 13 лет у Петра 14 компаний и больше ста человек в подчинении. Кроме производства и продажи оборудования, он занимается рекрутингом и консалтингом. Около двух лет назад список проектов пополнила бизнес-академия 4Smart.

В академии владельцев малого и среднего бизнеса учат формировать корпоративную культуру и мотивированную команду. Учебную программу Синегуб разработал, набив множество шишек.

Первое сложное кадровое решение он принял в 21 год: обнаружив обман, уволил одного из менеджеров. По телефону тот уверял, что занимается почтой в офисе, хотя в ту же минуту Петр видел его на улице.

Руководитель вспомнил о других тревожных сигналах вроде злоупотребления матом и психологического давления на подчиненных. Молодой предприниматель закрывал на это глаза, потому что доверял менеджеру, который пришел из крупной корпорации.

«Я инвестировал в человека время, платил зарплату. И хотя не мог измерить нанесенный урон, такие действия демотивировали сотрудников, а это – недополученная эффективность», – рассуждает Синегуб.

После этого Петр начал интересоваться не только профессиональными, но и личными качествами потенциальных коллег. И взял за правило спрашивать о соискателе бывшего начальника.

В период роста легко потерять контроль над командой

«Пока в компании работает пять, десять, 15 человек, собственник думает о том, как зарабатывать деньги, а не мотивировать персонал», – вспоминает предприниматель. Пока бизнес рос, Петр изучал искусство переговоров и продаж.

Когда число сотрудников перевалило за 30, появилось чувство, будто контроль над эффективностью подчиненных потерян.

Синегуб отправился на тренинги, взялся за бизнес-литературу. Выстраивать бизнес-процессы учился из книг Генри Форда, а японская философия совершенствования процессов кайдзен вдохновила регулярно опрашивать сотрудников и поощрять их за рациональные предложения.

В итоге Петр сформировал собственную HR-систему, которая помогает держать руку на пульсе вдохновения сотрудников. «В малом и среднем бизнесе у нас путают HR-специалистов с рекрутерами, – объясняет Петр. – Наем – это лишь 10% функционала HR-специалиста».

Как в «Мире весов» нанимают сотрудников

Чтобы попасть в «Мир весов», нужно пройти четырехэтапное собеседование. Вначале HR-специалист определяет, ориентирован человек на процесс или на результат.  

«Если руководитель не мыслит результатом, то это будет вынужден делать вышестоящий начальник, а это забирает зону ответственности», –  объясняет Синегуб.

На втором этапе узнают о ценностях и личностных качествах. Если они не совместимы со сводом законов компании и с должностными инструкциями, значит, придется попрощаться.

Среди семи ценностей «Мира весов» – постоянное развитие. Поэтому на собеседовании интересуются количеством прочитанных за последнее время книг и пройденных тренингов. Если человек не помнит, когда последний раз читал, коммуникация с коллегами не сложится.

Третий этап – проверка мотивации. Например, человеку интересны командировки, а его обязанности предусматривают продажи по телефону. Если сотрудника решат нанять, то найдут такую работу, где командировки будут, или создадут видимость рабочих поездок – например, обучение в других городах.

И только на четвертом, самом продолжительном этапе, проверяют профессиональные навыки.

Такая последовательность выросла из убеждения: сотрудник, не разделяющий ценности компании, разрушит ее изнутри. «Как плесень в организме: только запусти, начнет разрастаться», – сравнивает Петр.

Однажды ошибка в выборе руководителя привела к увольнению целого отдела, вспоминает Петр.

Причин было две: системное нарушение правил компании и падение личной эффективности.

«Меняются ли люди? Посмотрите, сколько священников прежде сидело в тюрьмах, – размышляет Синегуб. – Но компания – это не то место, где меняют людей. Это место, куда подбирают своих по духу».

Новичков адаптируют с помощью видеоконтента

Первый месяц сотрудника расписан по минутам. В менеджере задач одно за другим появляются вдохновляющие и обучающие видео. Чтобы получить доступ к следующему, нужно дать верные ответы на вопросы к предыдущему.

Первое видео – приветственная лекция от Синегуба об уникальности компании и ее торгового предложения. Затем – серия монологов руководителей отделов, подробный рассказ о семи ценностях (среди них честность, инициативность и команда) и правилах компании.

Среди 36 правил компании есть, например, такие: «Предлагай простые решения для выполнения сложных задач», «Ответственным в задаче может быть только один человек. Групповая ответственность – групповая безответственность». Правило №36,6 гласит: «Помни, соблюдай и принимай температурный режим в виде принципов, правил и парадигм работы компании».

За первый месяц нужно прочесть две книги о работе с клиентами – «Горячие поклонники» Кена Бланшара и Шелдона Боулза и «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла. Кроме того, у каждого сотрудника есть список из десяти книг, которые обязательно прочесть за год.

Раньше адаптацией занимался кто-то из старожилов. Но Петр решил убрать человеческий фактор. «Я должен быть уверен, что опыт каждого новичка ни на секунду не отличается от опыта предшественников», – резюмирует он.

Как устроена система материальной мотивации

В «Мире весов» ходит внутренняя валюта – vescoin (VS). Десять корпоративных денежных единиц эквивалентны пяти гривнам.

За каждые 100 прочитанных страниц можно получить 10 VS, за звание лучшего сотрудника – 20 VS, за публикацию о компании в соцсетях – от 20 до 100 VS, победа в спортивном соревновании приносит 100 VS.

Есть условия. Засчитывается не любая книга, а лишь профильная и утвержденная руководителем отдела. В корпоративном менеджере задач нужно написать небольшое эссе, отвечающее на два вопроса: «Что нового узнал?» и «Что буду применять?»

Vescoin’ы обменивают на брендированные чашки или блокноты, пиццу или суши в офис, оплачиваемый отгул, тренинги и мастер-классы, билеты на концерт или в театр, подарочный сертификат, а еще – на ужин с Синегубом.

Денежную премию можно получить за рациональное предложение, которое утвердило и внедрило руководство.

Как оценивают удовлетворенность сотрудников

Петр уверен: если материальная мотивация хромает, нематериальная – не работает.

«Меня поражают компании, которые платят сотрудникам по 3 тысячи гривен в месяц и устраивают корпоративы», – говорит он.

Предприниматель вывел формулу: сотрудник может недополучить около 30% среднерыночной зарплаты, если эту долю компенсирует нематериальная мотивация.

Каждый сотрудник «Мира весов» ежемесячно оценивает свою удовлетворенность работой по 10-бальной шкале и отвечает вопросы о том, что необходимо улучшить. HR-отдел может отметить не сработавшие мотивации и добавить потенциально эффективные.

Однажды в компании ввели уроки английского. Спустя две недели на занятия приходили два-три человека, поэтому от идеи отказались. А вот футбольные тренировки прижились.

Кроме того, сотрудников мотивируют корпоративами и тимбилдингами. Фотографии лучших вывешивают на доску почета.

«Одного мотивирует власть, другого – причастность, третьего – достижение результатов. Универсальной таблетки нет, но если внедряешь множество видов мотивации, точно попадешь во всех сотрудников», – говорит Синегуб.

Как легко отпускать сотрудников

Каждый месяц в компании проводят общее собрание. Собственник и руководители отделов делятся достижениями и целями. А сотрудники, отметившие годовщину в компании, получают значки, которые свидетельствуют о стаже.

Если сотрудник получает от компании все необходимое и растет вместе с ней, он эффективен. Если отстает или, наоборот, вырастает из возможностей, которые способна предложить команда, расставание неизбежно, уверен Синегуб.

Чтобы вовремя расстаться с «не своим» человеком, Петр рекомендует регулярно задаваться вопросом: «Взял бы я сотрудника на работу снова, зная о нем всё то, что знаю сейчас?»

А чтобы легко отпускать подчиненных, он советует поминать об эффективности бизнеса. Например, если хорошему работнику предложили втрое больше в другой компании, то можно соблазнить его аналогичной суммой. Но лучше быстро обучить новичка.

«Обучить нельзя уволить. Вам решать, где ставить запятую в этом предложении», – подытоживает предприниматель.

Фотографии Антона Федорова