Батіг і пряник не працюють, а 68% людей незадоволені роботою. Як сьогодні керувати командою

Засновниця Happy Monday Ганна Мазур виступила на освітній зустрічі від компанії LOOQME. Вона розповіла про те, як в сучасному світі постправди влаштована робота команди, чому метод «батога та пряника» вже не працює і як мотивувати нове покоління робітників.

Редакція MC Today публікує текст її виступу.

Анна Мазур

Про стабільність

Новий світ XXI століття отримав навіть свою назву — VUCA. Це абревіатура із чотирьох англійських слів, які означають «невизначеність», «складність», «нестабільність» та «мінливість».

Такі слова багато кого лякають, адже стабільність — це одна з наших цінностей. Проте такі умови, на мою думку, сприяють тому, щоби людина змогла повністю розкрити свій потенціал.

Перше, що треба зробити, це прийняти зміни та відмовитися від тих моделей, які, можливо, працювали в минулому. Пригадаймо, як усе відбувалося в часи промислової та аграрної революцій.

В той період людство винайшло дуже багато нових моделей діяльності. Ці події змінили нас і наш підхід до роботи та подарували нам процеси, частиною яких ми користуємося досі.

Ганна Мазур

Про мотивацію

Промислова революція подарувала нам кілька винаходів. По-перше, це Генрі Форд, який казав: «Чому, коли мені потрібна пара рук, до них завжди прикріплений мозок?». Він не даремно ставив це питання, адже на конвеєрному виробництві від рук та швидкості їх роботи залежала ефективність.

На виробництві не треба було думати головою, а сама робота була одноманітна, тому не приносила задоволення. Про якусь внутрішню мотивацію не було й мови, тому і з’явився метод «батога та пряника» — друге надбання промислової революції. Але він працює тільки тоді, коли в співробітника є чіткий алгоритм задач, а ефективність залежить від однієї навички.

Ось чому метод «батога та пряника» не працює. По-перше, він знижує ефективність. «Навіщо мені робити більше, якщо мені за це не заплатять?». По-друге, він притупляє творчість. «Навіщо мені шукати нові рішення, якщо я й так чітко розумію, який результат має бути на виході?».

По-третє, витісняє хорошу поведінку, бо за неї не платять. По-четверте, провокує пошук легких рішень. Якщо важливий результат, то яка різниця, яким шляхом я до нього прийду і наскільки якісними будуть ці процеси. По-п’яте, викликає привикання. «Якщо мені платять за якусь одну роботу, то я продовжу її робити постійно».

Аналітики міжнародної консалтингової компанії McKensey визначили, що в сучасному світі тільки 30 % робочих місць пов’язані з роботою за постійним алгоритмом.

Решта 70 % вимагають творчого підходу.

Як тоді мотивувати свою команду? Я користуюся методом, з яким познайомилася в книзі Даніеля Пінка «Драйв: що насправді мотивує команду». Автор стверджує, що є всього три фактори, щоби у світі постправди, творчих задач і пошуку нових рішень бути ефективними в управлінні команди. Це автономія, майстерність та ціль. Можливість самостійно обирати задачі, розвивати свою майстерність і будувати цілі запалює в людині внутрішню мотивацію.

Про автономію. Одного разу голова департаменту розвитку Facebook в Європі Джеф Тернер сказав: «Мені все одно, яким чином ти працюєш, якщо ти робиш це добре. Якщо погано, то я знайду тебе і звільню, де б ти не був». Це те, з чого починаються всі співбесіди в моїй компанії.

Про майстерність. Психолог Едвард Десі сказав, що люди мають вроджену схильність вчитися новому, долати труднощі, досліджувати і застосовувати свої навички. Створіть для цього комфортні умови.

Про цілі. Людям важливо розуміти: їх робота має вплив і щось змінює. Це те, що дуже добре запалює внутрішню мотивацію.

Про роботів

Сьогодні роботи можуть замінити людину практично в будь-якій галузі. Вони проводять операції по видаленню ракових пухлин або добувають нафту і навіть пишуть новини. В США та Китаї вже є два таких роботи. Вони аналізують величезну кількість інформації і можуть видавати новини кожні три хвилини. З їх появою в обох редакціях кількість журналістів зменшилася в п’ять разів.

Це означає, що нам пора перестати бути машинами, віддати роботам те, що вони вміють краще, і почати виконувати творчі задачі.

Про нове покоління

Згідно з статистикою від компанії Headhunter, 68 % населення не отримує задоволення від своєї роботи. Проте зараз приходить нове покоління, яке відрізняється від попереднього.

По-перше, молодь вже не так цінує стабільність. По-друге, в нового покоління є реальні вимоги до того, як ними будуть керувати. Хоча слово «керувати» їм не подобається — вони надають перевагу слову «направляти».

Молодим людям потрібні цілі на роботі, менторство і можливість ставити запитання. Якщо ми не почнемо переосмислювати підхід до керівництва і до тих моделей, які в нас працюють, то ризикуємо втратити взаємозв’язок зі своєю командою.