Вы когда-нибудь помогали сотрудникам делать резюме? Вот что удержит команду кроме зарплаты: 3 парадокса

Когда говорят об обучении менеджеров, обычно подразумевают тренинги или обучение по продукту и услугам компании. Обычно. Но существует и другой вектор. Это отработка навыков эмоционального интеллекта.

У каждого, конечно, своя правда и свой подход, но лично для меня эмоциональный интеллект – это навык, который заставляет задавать себе и окружающим вопрос «зачем?» перед тем, как приступать к конкретной задаче. 

Зачем менеджеру эмоциональный интеллект

Если у менеджера есть знания о продукте, он владеет одной или несколькими методиками продаж и, в конце концов, выполняет KPI, то зачем что-то менять? 

Ответ на поверхности – чтобы выжить вашему бизнесу.

Есть поговорка: «Прийти вовремя – это опоздать». Ее можно применить и к бизнес-процессам. Вам нужно смотреть на несколько шагов вперед, если:

1. Вашей компании нужны менеджеры, которые обладают критическим мышлением.
2. Нужно растить внутри отдела продаж команду разработчиков или нового руководителя отдела. 
3. Нужно собрать команду, которая может влиять на развитие продукта или услуги. 

Менеджеры, которые работают шаблонно, могут достигать эффекта только в стабильных условиях рынка. Согласитесь, это не про наш мир и не про наш бизнес. Даже мелкое изменение условий, продукта или среды может выбить их из процесса и обрушить конверсию. Представьте, сколько усилий и времени вам понадобится, чтобы «устаканить процесс».

Менеджеры с сильным эмоциональным интеллектом более эластичны к изменениям рынка. Они быстрее принимают перемены и, в конце концов, сами инициируют изменения для повышения своей конверсии. В финале вы получаете механизм продаж со стабильной работой и минимальной административной вовлеченностью.

Итак, вот за какими методиками обучения, в моем понимании, будущее, несмотря на то, что это парадоксы для традиционной системы.

Парадокс №1. Научить менеджера составить сильное резюме

Не для того, чтобы продать его ночью на черном рынке рекрутинга. Самопрезентация тренирует умение излагать свои мысли, фокус внимания, креативность и повышает самооценку. 

К примеру, 90% менеджеров поплывут на этапе, когда вы попросите их назвать свои гибкие и профессиональные навыки. Скорее всего, вам придется объяснять им, что это такое и зачем нужно это знать.

А как специалист может быть успешным в профессии и полезным для компании, если он не знает про себя даже таких элементарных вещей?

Парадокс №2. Научить менеджера любить и уважать себя

Это про способность менеджера не зависеть от внешних влияний и оценок, самостоятельно регулировать собственное поведение и отвечать за него. Осознание собственной уникальности проявляется в спокойствии и напоре, которые проведут менеджера даже через самые сложные стресс-переговоры с клиентом. 

Как это сделать? Конечно, не в ваших силах снять сглаз либо проработать посттравматическое стрессовое расстройство. Задача руководителя помочь менеджеру выработать личные границы для комфортной и эффективной работы. 

Для этого руководитель должен научить команду, что:

1. Просить о помощи – это проявление силы, а не слабости. 
2. Помогать партнеру по команде – это наставничество, а не потерянное время. 
3. Отказать клиенту, который не интересен компании, это не про «потерять деньги», а про «выиграть время». 
4. Нужно знать свои права и уметь ими пользоваться.

Тогда вы получите уравновешенного и уверенного участника команды, который перед исполнением задачи всегда задает вопрос «зачем?». 

Парадокс №3. Отпускать, чтобы вернулся

Попробуйте сделать для своей команды что-то такое, чего не делает никто. Согласитесь, что печеньки, расположение возле метро и дружный коллектив уже никого не заводят. 

Что если взглянуть на само определение «отличные условия для роста» под другим углом? Участвуют ли у вас начинающие программисты в формировании стратегии? Делает ли ваш СЕО отчетные встречи по результатам работы для всех сотрудников компании? Нет? А вот зря.

Все мы боремся за лояльность внутри компании, вводим игровые техники и механизмы, тратим бюджеты и так далее. А представьте себе, как подрастет либидо любого линейного сотрудника, если топ-менеджер сделает для него такую презентацию. А еще это бесплатно. 

Лояльность в компании – это движение навстречу друг к другу. Равные правила и равный контроль за их выполнением без перекоса в оруэлщину.

Часто, когда мы требуем от своих подчиненных быть лояльными, мы требуем безусловную любовь. И пробуем менять ее на зарплату. Это же совершенно полярные вещи. Нужна любовь – заведите в офисе собаку. 

У нас в Hubber существует программа обучения, где каждый участник может выбрать те гибкие или профессиональные навыки, которые он хочет развить. На выбор несколько форматов: внешние тренинги, внутреннее обучение и самообучение.

Например, из последних запросов менеджеров – курсы по жесткой риторике и управлению голосом. 

Мы уверены в двух вещах. Если мы вкладываем ресурсы в развитие менеджеров, мы выражаем им свое доверие, даем чувство уверенности в будущем. А прозрачные условия работы создают то нематериальное преимущество, которое перевесит все печеньки на свете.

Нужен лояльный сотрудник? Тогда не действуйте шаблонами, поговорите с ним, узнайте, чем он живет. Уважайте индивидуальность каждого отдельного члена команды. Иногда залогом лояльности может стать такая мелочь, как пакет одноразовых вилок, которые вы купили специально для него.

В Hubber мы также привлекаем новичков и более опытных разработчиков для написания статей, вебинаров по продукту или процессам. 

Боитесь, что как только о них узнают, ваши конкуренты заберут их? Значит, вы не уверены в собственном продукте.