«За плохие результаты можем уволить даже меня». Как мы растим сильную команду для игры вдолгую

Во всех своих статьях, постах и обучающих программах, когда дело доходит до работы с командой, я повторяю одну и ту же фразу: «СЕО должен стать тренером и позволить крутым игрокам строить конкурентное преимущество. После того как убедится, что его команда играет на поле, где можно выиграть (получить желаемый финансовый результат)».

Предлагаю вам заварить кофе и почитать страницу-другую о том, какими тактиками я регулярно пользуюсь для того, чтобы в моей команде росли лидеры. 

Несмотря на то, что речь сейчас пойдет конкретно о команде Growth Factory, эти же тактики я использовала в своих аутсорс- и консалтинг-командах, и их же мы внедряем с участниками моей программы The CEO. 

Финансовая прозрачность 

Каждый в моей команде знает оборот бизнеса за неделю. Топы знают и максимы статей расходов. То есть, чтобы принимать самостоятельные решения, команда должна знать, что 10% оборота на маркетинг – это для нас мало, а 20% – это уже довольно агрессивно. 

Мне проще регулярно анализировать 15–20 показателей, чем бежать вслепую, принимать все решения и молиться – а вдруг норм?

Я постоянно отслеживаю динамику нашей истории, с десяток конкурентов, cоотношу конверсии, cтоимость лида, LTV (customer lifetime value – прибыль, которую приносит пользователь за все время работы с ним. – Прим. ред.) с размером рынка, чтобы просчитать, что для меня в моей финансовой модели допустимо. 

Простите, я не верю в удачу и чудо – я верю в алгоритмы на основе здравого смысла. 

Таким образом, финансовая модель освободила меня от принятия решений. Есть правила, и моя команда по ним играет. А цифры в еженедельном отчете scorecard (система показателей. – Прим. ред.) показывают нам, играем ли мы лучше, чем вчера.

Внутренние ежеквартальные обзоры бизнеса

Каждый квартал мы проводим ряд процедур, которые помогают нам держать фокус и понимать наш рост – как оборота, так и внутренних показателей. 

Мы проводим:

1. Закрытие квартала, где смотрим его результаты и разбираем, что нам помогало и мешало.
2. Планирование следующего квартала.
3. Оценка ключевой команды по ценностям. Кстати, за плохие результаты команда может и уволить, даже меня.

Все эти процедуры занимают около пяти-шести часов всей команды и часы лидера на подготовку. Cейчас эту важную процедуру проводит наш операционный директор, потому что планирует он круче и прагматичнее, чем я. 

Личностный рост команды 

Самое сложное и важное для каждого лидера – это дать кусочек своих мозгов другому. Условно – привить свой способ мышления, не сломав при этом аутентичность и инакомыслие. Передать свои стандарты ведения дел и логику принятия решений. 

Для этого нужно время и терпение. Но однозначно одно – это окупается с лихвой. 

• Приоритет. Так, своей главной задачей я вижу не работу с планированием, продуктом, партнерствами. А работу непосредственно с командой.
• Обратная связь. Я трачу много времени на Loom (сервис для обмена видеосообщениями. – Прим. ред.) с обратной связью, простыни в Slack и встречи 1-2-1, чтобы донести мысль и отношение к той или иной ситуации. Иногда как «бывшая американка» я даю ее мягко, и команда просит быть жестче. Но в целом я приучила их к тому, что мое «Это не ок + потому что – давай подумаем/предложи, как исправить» – красный сигнал к действию.
• Работа над собой. Моя команда знает, что мой рост и движение в жизни я связываю в том числе с постоянной работой в терапии, коучинге и других мозгоменяющих практиках. Однозначно, это отражается и на той культуре, которая у нас царит:
  • Мы привлекли типолога, которая разложила по полочкам сильные и слабые стороны каждого, подводные камни конфликтов и дисбалансов. Это дало мне отличную почву для принятия решений о повышениях и пересмотре задач каждого игрока. 
  • Также мы покрываем 50% расходов на личного коуча, который прорабатывает вопросы личностного роста и внутренних конфликтов.
  • Мы оплачиваем 50% любого профильного обучения.
  • Сейчас мы оплачиваем команде страховку, которая покрывает медицинские расходы, если игрок заболел COVID. Эта инициатива – предложение моей команды, которую я двумя руками поддержала.

Если просуммировать, мне сложно идентифицировать свой собственный стиль лидерства, но однозначно я могу прийти к ним и сказать: я не смогла, не сделала вот это и вот это.

Я не хочу быть для них идеальным лидером – тем, который держит под контролем абсолютно все и получает максимальный результат в любой ситуации. Моя задача – показать им, что можно споткнуться, встать и идти дальше. Что антихрупкость – это не про «быть из стали», а про умение собрать себя заново и бежать марафон.

Эти же подходы использовали у себя участники моей программы The CEO – и повторили наши результаты: вырастили команду, начали больше делегировать, освободили себе время для «взгляда с высоты птичьего полета» и планирования.

Какие шаги нужны, чтобы построить сильную самостоятельную команду 

• Отдайте им ключи от бизнеса. Сделайте прозрачной финансовую модель и откройте информацию для ведущих игроков.
• Введите регулярные рефлексии и планирование. Для нас оптимальным получилось раз в три месяца.
• Самые большие инвестиции – в рост лидеров.
• Признавайте ошибки.