Не бойтесь увольнять неэффективных сотрудников: 5 шагов, которые помогут спасти бизнес в сложный период

Адаптировать бизнес к новой реальности, «черному лебедю», который вскоре станет для нас уже привычным, – это не переждать, ужаться, экономить, а буквально изменить и трансформировать бизнес изнутри, только тогда можно начать совершать абсолютно другие действия, а значит, подстроиться к изменившимся условиям.

Среда поменялась, и бизнес как часть этой среды тоже должен меняться. И начать эти изменения важно собственнику с себя. Прежде всего ему самому важно сложить пазл в голове: как и куда жить его бизнесу дальше?

Модель действий руководителя бизнеса:  

Определить видение

Прежде всего лидеру бизнеса необходимо задать себе вопрос: чего я хочу? Возможно, поддерживать стабильность бизнеса, а может быть, использовать открывающиеся возможности или изменить саму бизнес-модель?

Именно лидер задает направление движения. Ведь лидерство – это умение взять на себя ответственность за выбранное направление в момент неопределенности и нестабильности и вести за собой других.

К примеру, в моей компании задаю видение я как собственник бизнеса, и это ложится в основу стратегии на 3–5 лет. Мы с командой «Живого Дела» каждый декабрь обязательно проводим сессию стратегического планирования. Причем приглашаем для этого кого-то не из своих внутренних коучей и фасилитаторов, чтобы максимально задействовать мозги каждого сотрудника. Переводим это на язык годовых целей и планов. Затем планируем ближайший месяц, ориентируясь на стратегические цели и «вбросы» рынка.

Оптимизировать

Сквозь призму заданных векторов видения и созданной стратегии необходимо оптимизировать четыре вещи: управление финансами, управление маркетингом, операционное управление, управление людьми.

Управление финансами:

• Оптимизировать. Наращивать обороты, удерживая маржинальность.
• Управлять затратами. Прогнозировать и бюджетировать.
• И, конечно же, контролировать.

Управление маркетингом. Поможет принцип «4П»: продукт, прайс, продвижение, промоушен.

1. Продукт. Возможно, откорректировать и переупаковать. Возможно, отказаться от старого и создать новый. Здесь все время нужно мониторить клиента, изменение его потребностей и исследовать стратегию его выбора – что ему нужно и как он выбирает. К примеру, с приходом работы на «удаленке» команда «Живого Дела» разработала несколько продуктов онлайн – марафон по адаптивному мышлению для физических лиц, серию вебинаров по стрессоустойчивости и профилактике выгорания для корпораций, курсы по обучению коучей, тренеров и фасилитаторов перевели в онлайн-формат, разработали ряд стратегических и проектных сессий для проведения в онлайн-режиме.

2. Прайс. Лавировать в стоимости, решать, что делать с ценой в изменившихся условиях.

3. Продвижение. Важно посмотреть, что происходит с нашей целевой аудиторией, пересмотреть каналы продвижения, чтобы «дотягиваться» до наших клиентов.

4. Промоушен. Выработать способы коммуникации вновь созданного и переупакованного продукта или воспользоваться ситуацией для промоушена бренда. Например, мы с командой через неделю карантина запустили серию бесплатных вебинаров по развитию адаптивного мышления, создали сайт, в который собрали онлайн-мастер-классы, подборки статей, книг, фильмов для поддержки людей в этой непростой для каждого ситуации и провели две бесплатные онлайн-конференции для бизнеса. Это поддержало нашу целевую аудиторию, мы продолжили реализовывать нашу миссию и расширили количество наших потенциальных клиентов. На протяжении следующего полугодия 50% этих людей стали нашими клиентами.

Операционное управление. В новых условиях должна быть эффективная и понятная всем сотрудникам организационная структура. Каждый должен понимать, что конкретно и в какие сроки он делает.

Поэтому необходимо это написать и донести до всех сотрудников. Иначе у вас появятся такие гибриды мультифункционалы-молодцы, на все руки мастера. Из-за этого есть риск для бизнеса потерять таких сотрудников. Или снижается эффективность компании из-за дублирования функций и задач.

Важно пересмотреть бизнес-процесс, переналадить автоматизацию, особенно в условиях работы на «удаленке». Адаптировать системы показателей качества и отчетности и все, что влияет на эффективность.

Затем проверить обновленный бизнес-процесс в действии, обнаружить «слепые пятна» и очень быстро их закрыть, чтобы все однозначно понимали, что делать в новых условиях.

Управление персоналом. Здесь мы подбираем, увольняем, обучаем, общаемся, мотивируем – все, как и раньше.

Но очень важно выделить доходогенерирующие позиции – это ключевые люди, которых необходимо удержать. У них высокая эффективность и на плечи таких сотрудников ложатся как раз те самые «слепые пятна», которые они способны перекрывать своей ответственностью.

И да, в нынешних условиях крайне важно смотреть на эффективность сотрудников и увольнять неэффективных. Когда-то я услышала мысль, которая меня очень бодрит, особенно в кризис: «Залог эффективности бизнеса в высокой скорости увольнения неэффективных сотрудников».

А еще крайне необходимо расстаться с теми, кто не поддерживает решения высшего руководства компании. Это очень опасно для бизнеса в период неопределенности, нестабильности и кризиса. Опасность утраивается, если это делает кто-то из ключевых людей, ведь к нему прислушиваются. И есть риск усиления растерянности сотрудников и увеличения паники.

Общаться

Коммуникация действительно становится сегодня кровеносной системой компании, через которую разносятся как «полезные вещества», так и «токсичные».

Прежде всего необходимо создать единое информационное пространство, в котором все всё обо всем знают.

При коммуникации особенно важно учитывать особенности устройства другого человека и поддерживать его на языке его мотивов. Необходимо в коммуникации опираться на сильное в людях – так мы больше влияем на их эффективность.

Нам нужно наладить на всех уровням иерархии и по всем отсекам компании как можно больше обратной связи. Здесь хорошо применять технику «трех П». К примеру, на собрании, при подведении итогов или в точках контроля сотрудники смогут: пожаловаться, похвалиться и поблагодарить.

Важна вдохновляющая обратная связь руководителя. Например, проводить собрания, на которых можно поделиться своими достижениями и услышать достижения других и результаты компании в целом.

Кроме того, просто необходимым становится неформальное общение, когда мы интересуемся сотрудником:

• Как он себя чувствует?
• Кто его окружает?
• Что происходит в его семье?
• Что влияет на его эффективность?

Хорошо работают общеразвлекательные чаты-болталки для возможности неформального общения и обмена новостями.

А еще появляется уникальная возможность нестандартного общения с клиентами. К примеру, снимать ролики о жизни компании сейчас и делиться ими через социальные сети о том, как справляется бизнес с трудностями.

Окрылять

Для того чтобы окрылять других, необходимо быть окрыленными самим. Помните, что говорят нам в самолете стюардессы перед началом полета? Сначала наденьте маску на себя, а затем на своего ребенка.

Руководитель обязан быть в ресурсе. Ему крайне необходимы такие качества, как энергичность, честность, уверенность, смелость, упорство, эмпатичность, открытость. Руководитель – источник энергии, уверенности, позитивного настроя для своей команды. И, транслируя это, он действительно окрыляет и заряжает каждого.

Лидер становится ролевой моделью для своих подчиненных. Здесь вновь на помощь приходят вопросы себе:

• Какие мои сильные стороны помогут справиться с ситуацией?
• Как я приведу в порядок свое эмоциональное состояние?
• Что сделаю в первую очередь, чтобы быть в адеквате и ресурсе?
• Как буду поддерживать себя в ресурсе каждый день?
• Где буду брать энергию?

Объединять

Да, лидеру важно сегодня вовлекать команду не только в действия, но и в решения. Топ-команду и ключевых сотрудников – в создание стратегии на основе видения. Остальных сотрудников уже лидеры команд будут вовлекать в ее реализацию.

Что поможет создать команду

• Общая привлекательная смысловая цель не только на время карантина, но и после него.
• Распределение ролей согласно устройству людей и их функционалу в новых условиях – кто, что и как делает.
• Необходимо договориться о «правилах игры» и самому соблюдать эти правила.
• Командообразующее общение, где есть среда доверия, право на ошибку, принятие, теплота, тонус и ориентация на результат.
• Общие ценности, которые будут поддерживать все перечисленное.

Если внедрить хоть что-то из перечисленного, острота кризисного периода спадает и шире открывается окно возможностей для бизнеса. Адаптируйтесь сами, влияйте на адаптацию своих команд и адаптируйте к условиям новой реальности свой бизнес!